Frost＆Sullivan：电信的春天(三)
2002/12/18
三、打破运营业的禁忌：论制造商的三重境界
在泰国，人们会用铁链从小就栓住小象。久而久之，小象就习惯了铁链的束缚。等到小象长大到轻而易举就能够挣脱铁链的时候，它已经对铁链的约束形成了习惯，再也不会挣脱了。在社会学里，我们把这叫做“禁忌”。
对电信制造业来说，最大的禁忌就是电信运营商这根铁链，因为既然自己是靠运营商为生，自然不能侵入对手的领地，不然惹恼了运营商，岂不断了自己的财路？就连居于市场领导地位的华为都在基本法中提出“永不进入服务业”。可是，服务业真的进不得吗？运营商真的永远居于电信价值链的核心地位吗？
英雄不问出处，制造业出身没有什么不好。但要摆脱受制于阴晴不定的电信运营市场的尴尬局面，制造业面临三条出路：
3.1．衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴：全面服务于运营商
随着电信运营市场竞争的加剧，制造市场的竞争变得更加激烈。在激烈的竞争中，能够生存的自然是那些最能满足运营商需求的企业。而运营商的需求也不再仅仅是网络建设，还包括了全面解决方案和对升级能力、扩展能力的考虑。在这样的市场要求下，设备商势必要加强自己的设备整合能力和集成能力，同时要下工夫开发相应的软件。在9月30日的电信展上，华为推出了自己的OSS系统，无疑是国内企业顺应这一趋势的领导者。
除包含软件的整体解决方案之外，服务也是一个重要的指标。在服务支持上，以华为为代表的国内企业无疑具有本土优势，但在国际市场上，他们无疑仍和北电、朗讯、CISCO等公司有较大的差距。迅速引进国外优秀电信制造企业的服务体系，同时建立覆盖全球的服务网络，将是中国电信制造业国际化的关键。
摆脱人为的束缚，从各个角度全面地为运营商提供服务，将是制造商在激烈竞争中生存的根本。但是，随着电信运营市场前景不确定性的增强，各运营商普遍不敢做大规模的投入，制造商只是提供完整的解决方案仍然是不够的，还必须要了解运营市场的趋势，帮助运营商做决策支持。其中最重要的一点就是站在运营商的角度，设身处地为运营商着想。现有的制造商虽然会为运营商的每个单项项业务提供全套服务，但对运营商而言，预算是统一做出的，因此制造商也应该具有想运营商一样的整体思考能力，一个帮助运营商做整体思考和预算支持的部门将是必不可少的。
3.2．独上高楼，望断天涯路：为运营商把握方向
电信业里有句俗话，就是“电信运营的水有多深，做运营的人都说不清楚”。既然是说不清楚，自然不会盲目投资。没有运营商的投资，设备市场自然会萎缩。这正是2002年中国电信市场所发生的事情。但是，随着各大运营商纷纷上市，他们各自的钱包都鼓了起来。由于是上市公司，面临股市的压力，有了钱不能不作投资。于是运营商面临着两难的处境。在前景不确定性越来越大的情况下，运营商开始放下架子，对市场做了初步的研究，听取咨询公司的建议，同时更加愿意与各方面的参与者合作，甚至愿意考虑利润分成。
运营商出现困难的时候，也就是制造商容易和运营商沟通的时候。国际上一些著名的制造商都开始为运营商提供从市场可行性论证和ROI到营销培训的全面解决方案，帮助运营商下决心投入，以期获得订单。例如，传统的电信设备制造商优利系统公司（Unisys）在欧美的短消息和语音留言市场的占有率接近50%，处于垄断地位，但其在欧洲的设备销售几乎为零，收入的主要来源为系统集成和咨询服务。他们的业务包括帮助运营商找到可能的赢利机会，分析投资回报率，组织系统集成，帮助运营商做好业务计划，同时提供从后台支持到营销和服务的一整套培训。这样，当项目结束的时候，运营商已经开始独立运转这项新业务了。在一些新兴市场，由于运营商经验不足，优利系统公司走得更远，他们把自己的全套服务作为投资，和运营商做利润分享，取得了很好的效果。现在，优利系统公司正在积极考虑把这一业务模式复制到中国来。可以预见，随着市场竞争的加剧和国际化的加强，各制造商之间的竞争会迅速地从上一个层次进化到这一层次。
图十七、整体解决方案： Unisys的成功模式
在这一层次进行有效竞争，关键是成为电信运营的真正专家。要达到这一目的，除了具有强大的技术支持和熟悉技术趋势以外，以下的研究是必不可少的：
＊ 为运营现状提供战术建议。中国运营商最关心的问题在近期无疑是中国移动和中国联通的竞争问题和南北电信的互相进入问题。移动和联通之争是纯粹的竞争问题，具体的操作应符合竞争的基本规则，老祖宗留下的《孙子兵法》为我们提供了最好的教科书。居于市场领先地位的企业保持领先最有效的手段就是持续的宣传，而处于跟随地位的企业要针对市场领先者的某一个薄弱环节发起强攻，或开辟一个新市场，同时需要在竞争中保持低调，尽量不惊动领先者，以免遭到强大的抵抗。而南北电信的互相进入问题则是企业扩张和利润最大化的问题。从全球的角度讲，市话市场都是最难以进入的，难以找到成功的先例。AT&T公司在1996年美国电信管制放开之后希望解决最后一公里问题，都只能以高价收购地区性的数据接入服务提供商，另一方面，数据和增值业务市场由于潜力未知，规则不定，则是最容易进入的。因此，南北电信一方面要在自己的领地内迅速上马新的增值业务以防备竞争，另一方面可以以收购的方式进入对方增值市场。
＊ 为运营商的市场营销提供支持。一是进一步发掘市场潜力，在竞争激烈的市场中，赢得竞争一种常用的手段就是想到客户的客户，在电信领域，客户的客户就是最终消费者，主要可以分为商业用户和消费者用户两大类。商业用户市场的特点是市场培育期短，可以迅速形成市场，但长远发展潜力较小，对这类市场主要是以用户的业务和方便性需求为主，开发出不需改变用户行为就可广泛使用的应用，为客户节省费用、创造利润或提高效率。消费者用户市场的特点是起步较慢，但会形成加速增长，潜力巨大，对这类市场主要是研究用户的消费习惯和需求，同时研究其流行趋势和时尚形成的方式。另一方面，运营商的运营能力普遍过剩，如何充分发掘现有的运营能力也是值得深入研究的。
图十八、运营商的运营能力尚有较大的挖掘空间
＊ 为运营商长远发展提供战略建议。电信市场的未来是运营商最关心的话题。由于电信市场的未来有着巨大的不确定性，因此运营商在制定策略的时候不能只基于一种假设。消费者对新应用的接受速度，运营商转型的彻底程度，电信法规和监管等等都会对未来产生重大的影响，而在这些影响中，有一些是无法做出准确预测的。对未来的前景规划必须基于能够做出准确预测的影响因素画出基本框架，并基于不能做出准确预测的影响因素描绘出几种可能的前景，并在此基础上调整战略，并做好预警和防范。
国外的制造商具有在一定程度上了解国外运营的先天优势，但他们向中国运营商介绍国外运营经验的目的只是促销自己的产品，介绍国外运营经验也多是带国内运营商走马观花地参观国外运营商，变成了变相的旅游，缺乏实质性的交流。同时，其中国队伍中缺乏了解电信运营的专家，在宣传运营时也是一味迎合运营商的胃口，没有把真正的经验带进来。中国的制造商和集成商本身就缺乏对运营业务的理解，能和国外制造商竞争的本来就是更周到的本土化服务，在这一层次如果不能潜心研究，将有可能再次被国外制造商拉开差距。现在国内已经有少数的制造商开始对国外运营的研究，以便向自己的客户，即国内的运营商提供建议，但规模很小，仍然停留在部门的水平上，以达成实际销售为目的，缺乏战略性的长远的计划。
制造商如果缺乏长远的战略眼光，在战略研究上下大力气投入，短期利润也将难以保障。
3.3．众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处：巧妙占领先机
前面的两重境界正在或将要被大多数企业所实践。第一重境界只能解决在现有的市场中如何生存的问题；第二重境界只能解决帮助运营商开拓新市场的问题，但主动权仍在运营商手中控制着。“王侯将相宁有种乎？”要想真正把命运掌握在自己手中，制造商需要另辟蹊境。关键变成了对价值链的控制权的争夺，而成功企业的第一步就是对价值链的深入理解。
1）新市场、老战略
熟悉IT业的人一定记得，在IT产业的价值链露出清晰的轮廓之前，出于对微型机一定会被广泛普及的概念的坚信，微软抢先占领了家用计算机的操作平台。也许连比尔盖茨本人都没有预料到，短短的20多年后，微软成了IT业的真正霸主。今天，越来越多的公司意识到了独占价值链中的某一环节的重要性，开始运用这一竞争策略，也使得对价值链中某一环节的控制权的争夺白热化。
图十九、微软在IT业的价值链中的地位
由于主要取决于业内其他企业的接受，自身固定投资需求较少，操作平台和应用平台成了价值链中最容易控制，相对而言也是争夺最激烈的环节。做为最早理解了价值链的企业，微软在电信业内正在积极复制自己在IT业的成功，希望独占运营价值链中的应用平台，这就是其极力鼓吹的.Net概念。
今天，由于业内各企业普遍明白了控制价值链中操作平台和应用平台的重要性，因此靠垄断本身来赢利容易受到全行业的抵制，微软的策略是在操作平台和应用平台上形成垄断后，靠应用来赢利，这样大大增加了赢利的隐蔽性，业界比较容易接受。
在IT业，虽然微软垄断了微机操作系统，但总是声称自己会永远坚持操作系统的低价格，不谋暴力。事实也确实如此，微软绝大部分的收入来自其应用软件，而不是操作系统。但我们不要忘记，如果没有操作系统的支持，其应用软件根本不可能有这么好的销售。在微软和网景公司对网络浏览器的争夺中我们就可以看出，控制了操作系统是其成功最重要的因素，因为微软随时可以把应用软件捆绑在操作系统中销售，同时可以为竞争对手的（往往是更好的）应用软件在使用自己的操作系统时人为地制造障碍。
在电信中也是如此，微软极力鼓吹自己的.Net是免费的，是开放的。同时微软本身不是运营商，但却是运营市场中一个举足轻重的角色。微软在自身搭建的.Net结构的基础上包括了Microsoft
TV和MSN两大应用服务。Microsoft TV主要提供电视的内容，MSN主要提供网络的内容，都是以内容服务为主，这与其以应用软件来赢利的IT战略何其相似。
同样为了不引起业内抵制，也为了更好地推广自己的以应用系统带动内容销售赢利的模式，虽然微软的实力非常强大，几乎可以收购任何一家电信运营公司公司，但他却采取战略联盟的形式与运营商进行合作，把微软提供的内容服务注入到运营商的服务中。在针对广电企业提供的Microsoft
TV上，微软的服务产品分为3种：第一种，只提供设备产品，用户购买后自行安装；第二种，同时提供产品和集成服务，用户可以做到即插即用，立刻开始在网络上播放自己的内容；第三种，微软提供包括设备、集成和内容在内的全套解决方案，用户与微软打联合品牌，共同进行推广和实施，同时利润共享。这样，微软在价值链中再一次为自己选择了非常重要的位置，希望将来不论哪个企业想要完成价值链都要经过微软，从而保证了微软的稳定的业务收入。
图二十、微软在电信的价值链中的地位
在中国的电信业流传着一句话，“三流的企业做生产，二流的企业做服务（指运营服务），一流的企业做标准”。于是乎创造了3G中国标准的大唐电信得到了大家的追捧。其实这句话是对价值链争夺的简单化和片面化的理解。试想，英特公司也属于制造企业，而其经营利润在IT业中是最高的；反之，象大唐这样的企业没有真正控制价值链，其提出的标准也只是若干个3G标准中产业化最弱的一个，自然没有人会响应，除了政府强制推行之外，不可能有成功的机会。我们必须认识到，就象微软在内容上的高赢利是由于其操作系统和应用系统上的垄断一样，高赢利是必须以垄断为基础的，而垄断不是想做到就能做到的，也不是只要是操作系统就都能垄断的，这需要周密的策略和高度的前瞻性，有时还往往需要一点运气。
图二十一、微软在电信运营企业中的战略投资和广泛结盟
图二十二、高通公司为Verizon搭建的利润共享的移动游戏平台
微软的成功在很大程度上是和比尔盖茨的高瞻远瞩分不开的。比尔盖茨从1995年起就辞去了微软CEO的职位，把日常管理工作交给了鲍尔默，自己专心致志地当起了首席架构师（Chief
Architect），全力思考微软的方向和战略问题。在一个变化巨大、前景难以把握的市场上，对未来的判断无疑是关乎企业生死的大问题，需要企业的最高决策层投入大量的时间和精力。
当然，企业对未来的把握也往往和自己对这个行业的熟悉程度分不开的，所以微软今天的策略大都带有强烈的IT和互联网的味道。而移动市场当中的新贵高通公司，就想当年的微软一样，偶然性地掌握了CDMA的核心技术，同时由于移动通信在全球的兴起，成了移动通信价值链中的重要环节之一。但是，由于所有的竞争厂家都希望自己拥有核心技术，技术上略落后，但更开放的GSM得到了更多市场的青睐。为了保持自己的地位，高通采取了与微软相似的地位，抛出了名为BREW的移动应用平台。与微软在宽带和广电的策略相同，高通在移动通信领域提供从技术、服务到外包运营等全套解决方案。在移动游戏领域，高通为美国第一大无线运营商Verizon搭建了基于BREW的游戏业务平台，同时负责这一平台的运围和与游戏提供商的合作及管理、促销等工作。与Verizon的合作是独家的，建立在利润分成的基础上，到现在为止，这种模式是移动游戏领域最成功的合作之一。可以说，高通把自己变成了半个运营商，同时由于拥有客户资源和合作模式提供，高通的地位有望超过Verizon。
2）新时代、新思路
当然，我们也应该看到，随着越来越多的公司重视对价值链，特别是对应用平台的争夺，应用平台的市场势必难以由一家垄断，对价值链的控制会变得越来越难以实现。但是，电信业务正处于历史性的转折期，未来的争夺将集中在用户资源和带有一定垄断性和稀缺的资源上。具体讲，以下领域的争夺将对企业的成败产生直接影响：
＊ 从与用户的直接接触到对用户需求的掌握：在传统的电信价值链中，由于网络的建设需要大量投入，具有天然垄断性，同时由于掌握了网络也就掌握了与电信用户的直接接触机会，因此，运营商具有不可动摇的垄断地位。而在新经济条件下，与客户接触的手段变得多样化，只拥有与用户直接接触的网络已经不够，还需要对用户特点和用户需求有一定程度的掌握。这恰恰是现有电信运营商的劣势；而很多现有的服务企业掌握大量的客户资源，同时能够不断跟踪客户需求的变化，例如银行、信用卡公司等金融机构和超市、连锁店等零售企业，以及大型消费品企业等具有完善的客户数据库的企业。也许有一天，当人们再谈起电信企业时，指的将是沃尔玛、海尔这样的企业了。
＊ 娱乐性内容的提供内容：由于科技的进步，传递信息的手段将会变得多样化，任何信息的传播都将是多渠道的，因此，试图靠控制信息传播的渠道来控制用户的努力注定将是徒劳的。而在娱乐经济时代，人们对信息的需求将会产生成倍的增长，虽然没有哪一家企业可以控制所有内容的生产，但由于对知识产权保护的加强，独家生产的信息将具有不可替代性，因此可以说信息变成唯一可以保持垄断的商品了，而能够产生对消费者有巨大影响力的信息的企业将会依靠自己垄断性的内容在竞争中保持领先，如迪斯尼、好莱坞和贝塔斯曼等都将对电信的将来产生越来越大的影响。我们也可以预期，在不久的将来，电信企业也会象今天的体育台、音乐台等电视台一样，专注于某种信息的提供了。
＊ 强大的市场营销能力及品牌号召力：未来的电信市场弹性将会越来越大，市场的大小不光取决于客户需求的大小，在更大程度上还取决于市场中的各家企业具体操作的成败。客户的需求将越来越向实用化和娱乐化靠拢，因此对品牌的选择和忠诚度也越来越高。拥有强大的品牌号召力将成为成功的电信企业的必备条件，与其他企业一样，品牌号召力的来源必然是强大的市场营销和品牌建设能力，这些都是今天的运营企业所不具备的。
传统电信市场虽然会逐渐萎缩，但不会很快消亡。同时，以增值业务为代表的新的电信市场会持续高速增长，并逐步超过传统市场。这个新市场的运作规律将更加符合娱乐经济的特点，即强调内容、强调营销、强调品牌。大量的非电信企业也将涌入这一由于充满不确定性，老牌电信企业来没来得及，也不知如何设置壁垒的新电信市场。由于他们对新电信市场的规律更加熟悉，没有老式的电信运营思路的束缚，因此更有机会成功。例如，在完全以应用为主导的无线虚拟运营（MVNO）领域，拥有强大品牌的同时经营着航空公司、唱片公司和零售连锁店的Virgin公司成了为数极少的成功者之一，而大量纯电信公司或创业型公司经营的MVNO纷纷破产。润讯公司不久前在香港获得了MVNO执照，并与诺基亚公司结成联盟，希望开拓这一市场，对这些迫切希望找到出路的虚拟运营商而言，前车之鉴，不可不学。
图二十三、MVNO领域的成功者：品牌和营销在电信领域将变得越来越重要
因此，我们认为，在电信市场中制造商一定处于价值链的低端的说法是站不住脚的，电信正在产生根本性的变革，从每一个环节都有可能垄断的价值链变成多渠道并存、并可以相互代替的生态网。在这张生态网中，将很难有绝对的领导者，但是谁的资源更稀有，谁更贴近用户需求，谁的生存发展的机会就越大。而市场的未来将在很大程度上取决于今天的竞争。
俗话说：“浑水摸鱼”，电信市场的生态系统将变得越来越复杂，市场的将来将不在有注定的领导者，而要看谁对市场规律理解得更深刻，谁能够更好地调整自己的经营以顺应市场规律。由于制造商从一出生就面临激烈的竞争，更懂得服务于用户的重要性，对市场未来的趋势和从价值链到价值网的变化理解更加深刻，因而更有可能利用市场转型期创造的机会，在将来的电信市场中代替运营商，建立领导地位。
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