夺回生命线

胡媛 2002/06/20

。。客户是广告公司的生命线，CRM可以帮助你的公司从业务员手中夺回失去的客户资源。

。。喜欢国安队的球迷，一定听说过金鹰国际广告企划有限公司。就像默多克靠英超联赛的转播权既赚足了英镑又赚足了名气一样，当1995年国内甲A联赛渐成气候时，金鹰国际广告企划有限公司正是看准这个时机，独家代理1996-2001赛季甲A足球联赛国安队主客场电视直播广告，在北京的广告圈占有了一席之地。

。。也正是在1995年，金鹰建立了自己的网站，虽然主要目的还是以宣传为主，但这在当时北京的广告界是非常超前的。作为公司的总经理，汪一林认为，良好的企业运作除了靠正确的企业战略，还离不开务实的企业管理手段。也许是出于对技术与效率的崇拜，1997年汪一林又着手在公司内部建立局域网，而现在，金鹰的联想CRM系统已经运行了将近半年，学无线电出身的他在管理这个广告公司时，似乎在不断地尝试使用信息技术来控制这只展翅振飞的"金鹰"。 金鹰国际广告企划有限公司总经理汪一林认为，良好的企业运作除了靠正确的企业战略，还离不开务实的企业管理手段。

拥有客户就拥有市场

。。也许有人会问，一家广告公司为什么会使用CRM。范飞舟目前是金鹰广告公司的网络主管，在他看来，客户是广告公司的生命线，而联想CRM系统的最大特点就是，不仅可以维护公司已有的客户资源，而且还可为公司发现潜在客户，并挖掘出高价值客户，为公司创造更大的市场机会，而这在以往完全依靠手工操作的时代是不可能实现的。

。。在联想CRM系统运行之前，金鹰广告公司的每个具体的客户信息都散落在不同的业务员手中，而这些业务人员大多采用手工记录的方式，使得客户信息分散，可利用性低，公司对客户的管理难度大。而且由于广告公司人员流动性强，业务人员一旦离开公司，手中的客户资料也大多被带走，即使有留在公司的纪录中，也是简单的公司名称和代理品牌等简单信息，缺乏和客户接触的详细资料。如何将业务员手中的客户变成公司自己的客户，而且不必担心业务员流逝所带来的客户的流逝，成为金鹰广告公司业务发展的迫切要求。

。。 采用了联想CRM方案后，公司要求每个业务员都将自己的客户信息，以及客户与公司的业务来往在数据库中记录下来，公司可以随时了解客户的基本信息和价值。这时即使业务员离开了公司，客户资料也会保存下来，成为公司的资源，以便接任的业务员开展工作，既为公司保存了客户信息，也留住了客户以及商机。而且，每个业务员通过每日的工作日志来记录从开始接触客户到为客户交付报告的全过程，更便于公司管理。

。。在谈到如何挖掘潜在客户，范飞舟说："以前，有些客户由于只是与某个业务员有过接触但并没有发生业务关系，公司本身并不知道这些客户的存在，但也许有合适的项目，这些客户就会和公司合作，这些潜在客户的丧失对于公司来说是很可惜的。"现在，即使客户最后没有与公司发生业务联系，通过业务员每日在工作日志中的记录，公司可以将这些记录作为日后开展其他项目的资料。这样就为公司保存并发现了潜在的客户资源，延伸了客户这条生命线。

推广新业务

。。新的项目需要发展新的客户，而客户多了，相应地意味着公司业务量的增加。广告公司就是在客户与项目不断滚雪球式的互动中发展壮大的，金鹰也不例外。与制造型的企业相比，广告公司不生产有形的产品，如设备、仪器等，但从事的业务却很广泛。作为一家集制作、代理、策划、创意、调查、咨询为一体的媒介性合资广告公司，代理体育电视节目广告是金鹰广告公司的经营特色，除国安队主客场电视直播广告外，在2000年金鹰又与13家省级电视台联合推出现场同步直播节目《中国足球报道》以及悉尼奥运会期间与8家电视台联合制作《圣火2000》等奥运会报道节目。

。。金鹰的业务是发展了，但汪一林发现，随着公司业务量的不断增加，新项目的推广却慢了下来，新的业务并没有为公司带来预期的收益。而且由于业务量的增加，目标客户数量也增加，业务员之间经常发生争抢客户的事情。在公司业务发展的情况下，如何提高公司内部的工作效率，提升公司的核心竞争力成为汪一林以及金鹰广告公司管理层在使用联想CRM系统之前面临的另一大难题。 范飞舟举了个例子，每个业务员都愿意做自己比较熟悉或容易的项目，而新项目的推广需要一个认知阶段，更需要业务员去长期技人，短期很难看到成绩，所以新项目很少人愿意主动承担。此外由于赛事广告比较容易推广，而栏目广告的推广难度大，大部分业务员都愿意承担赛事广告的推广。但在项目经理对业务员进行考核时，由于业务员所要完成的业务额是恒定的，以往的计算工作量的方法是只要达到一定的业务额就完成任务，这样就会由于每个项目的难易程度不同而造成对业务员工作评估的不合理，影响了新业务的推广，公司的管理层也无法了解销售人员的工作状况，没有办法把握业务员的情况。

。。 针对这些情况，联想CRM系统工程师在听取了金鹰方面的意见后，在对业务员的工作管理中，将业务员金额的完成量与任务额的完成量结合起来，进行考核，充分考虑不同项目之间的差异，鼓励员工的工作积极性。在客户信息的管理中将客户资源的分配定为以订单为准，由第一个和客户签订订单的业务员来负责该客户，从而避免了业务员之间"抢注"客户的行为，合理有效分配客户资源。此外，联想CRM系统特有的播出率分析通过分析了解某一时间段或某一频道播出的广告次数，分析哪个频道的节目最受欢迎，帮助业务人员以及管理人员决策下一个时期的工作重点，促进公司业务的发展。

。。对于金鹰广告来说，当它的管理者所盼望的客户与业务量的增加实现时，对于公司后台的管理部门又造成压力。而在使用联想CRM系统之前，所有这些矛盾都集中在行政部门费用结算工作中。1998年陆国世界杯期间，这个问题在金鹰内部凸显出来。

。。当时，金鹰部门与部门之间成本的交接是以书面纸的形式进行，汪一林发现，公司日常办公被淹没在费用结算单的海洋里。公司作一单业务需要牵扯各个部门做内部成本核算，如果项目一多，行政部门，如财务、办公室根本无暇顾及其它事。一个订单签与不签，办公室要做许多重复的核对，大部分的人力都浪费在简单的加减乘除和在各个部门之间不停的穿梭中。这在管理上是有条理了，但在数据的核对上却浪费了行政人员与管理人员的许多精力与时间。 除了订单的审核外，按照广告公司的日常规定，客户的广告费如果达到一定的额度将会获得一定的优惠，但是谁来提醒到了这样的额度，在金鹰是要求业务员自己来提醒，但需要财务审核，众多的业务员审核对财务部门又是一个压力。由于公司无法及时了解大客户的消费情况，不能实时地了解他们的累计金额，经常在折扣方面发生纠纷，给客户造成不好的影响。这样的工作流程不仅严重影响公司的工作效率还危及到公司的对外形象，所以对于金鹰来说，业务是越做越好了，但公司内部管理却越来越乱。

。。将行政人员的手和脚从枯燥的订单核对中解放出来，成为联想CRM系统对金鹰的另一个承诺。针对广告行业高技人、高产出，资金流动大这一特性，联想的技术人员对金鹰公司内部项目部、媒介部、发行部、财务部、办公室等多个部门进行了流程再造，同时实现产品管理、客户信息管理、员工管理、播出率分析等多个功能。在新的系统下，公司庞大的客户信息可以方便地进行处理分析，能够对广告客户的前期技人、广告定价、广告折扣、后期服务、客户关怀等环节自动触发，以更好地维护客户关系，提高客户的满意度。广告实施定单在部门间迅速传递，方便审批，真正实现无纸化办公。

。。 金鹰也曾犹豫过，因为技术是不讲人情的，而广告又是一个严重依赖从业者的主观能动性的行业。拥有微软MCSE认证工程师资格的范飞舟，在上CRM项目前，曾经向汪一林提出自己的这样一个忧虑：如果完全依赖技术来对业务员进行管理，会不会出现这样的情况，业务员不愿意将手中的客户资料放到公司网站上，或者在客户资料库中"抢注"客户，结果出现"水至清则无鱼"的局面。在与联想的技术人员充分交流后，金鹰的CRM系统在客户信息管理方面主要由业务主管进行，在管理上留下一定的人为控制的空间，将技术管理与人为管理结合起来，这样就避免了技术的排他性。

。。 2001年底，金鹰广告公司的业务进行了较大的调整，CRM系统也相应进行调整。虽然联想CRM系统并不是完美无缺的，但金鹰相信，凭借着信息化管理这个有力武器，金鹰一定可以在激烈的市场竞争中展翅翱翔。

。。掌握了客户就掌握了市场，使用CRM系统不仅可以维护公司已有的客户资源，而且还可为公司发现潜在客户，为公司创造更大的市场机会。

《电子商务》杂志