邹达辉:美国呼叫中心发展经验借鉴_运营管理

美国呼叫中心发展经验借鉴

邹达辉 2007/04/13

邹达辉（Peter Zou）档案

　　现为美国南加州华人狮子会会员，北京优胜资讯高级顾问，海外归国的呼叫中心专家。曾担任美国SBC培训师，培训计划经理，地区公关专员，黄页及广告设计专员；任Verizon多语种培训专员；任AT&T，Lexi International 多语种部经理、培训部经理。曾于1993年创立外包外呼华语服务中心“洛杉矶华人商联呼叫中心”。

　　记者：邹先生在美国从事呼叫业管理多年，又回国内了解过同业，请邹先生谈谈对中国呼叫中心发展的看法好吗？

　　邹达辉：很高兴能有机会来到《客户世界》做客。我去年六、七月间在北京较深入地了解了个别呼叫中心，但面不大，所知有限。但从已了解的情形看，我觉得中国呼叫中心的管理人员有朝气，好学，已知道国外很多方面的理论和事例。国内问题较多的是在于用人制度与方式，也可说这是和美国同行差距最大的地方。相信在市场环境发展下会得到改善。

　　记者：可以比较一下中美呼叫中心的管理系统吗？中国同业可以有哪些可以借鉴？

　　邹达辉：中国呼叫中心设备大都引进国外，和美国几年前的设备类似。主要差别在于管理方式方法和人员素质。由于近两年美国虚拟呼叫中心系统普及，管理系统集成化程度大大提高，打破了以往时间和空间的限制。中国呼叫中心产业要弥补这种差距，我想可从两方面入手：一是“专精”；二是“简明”。

　　目前中国呼叫中心企业和其他企业一样，都存在了“大而全”和“小而全”的现象。这造成了设备和人力的效益较低，并产生引进先进管理系统的阻力。这种工作模式往往先花钱买大堆设备，再考虑招聘员工，再想如何开发具体市场，最后，做的最差的便是市场开发。这种企业往往根本顾及不到管理系统提升。美国在这方面的情形通常相反，所有建设都是针对具体市场而定，在管理上充分准备后才聘员工，在设计上也尽量“小而精”，尽量分段外包，强化专业分工，稳定关键人员，顺应非关键人员的流动。由于美国虚拟呼叫技术发展，使分散式操作与集成式管理越来越普遍，大工厂式的流程被精密性高与自主性强的“专家座席网”淘汰，根本上改变了“人海战术”式的呼叫服务，座席流失造成的损失不断降低。这种新的运作方式提高了人力机动性和服务针对性，大大加强了市场渗透力。我见过一个美国公司将软件部放在印度，将呼叫服务部放在菲律宾，管理平台则在美国，三地同步工作。理由是“所有部门都能以最低费用做其最精专的事情”。

　　要做到“专精”便要从“简明”入手，掌握关键问题，突出管理重点，并非是盲目设立繁琐的KPI体系，也不是生搬硬套国外管理模式，而是灵活运用管理原理在企业内最大限度地整合资源，并使管理人员和员工成为新格局的一个有机部分。中国呼叫业中应促成规范性管理标准，这便于形成共同的管理沟通语言，便于构成业内标杆体系。

　　有了这种标准，企业便能择优而用，简化管理程序，强化针对性。但要提醒一下，标准必须统一，不应乱立“山头”，否则没义意。国内有种现象，那就是在呼叫服务教育中太注重“门面”和广告效果，搜集国外新名词，钻牛角尖，反而忽视了管理模式的集成运用，往往跟不上市场发展。呼叫服务培训应重点在企业内部，以座席和基层经理为主要对象，培养企业自身培训生力军，把先进管理系统扎根在基层，才能真正改变旧的“工厂式”管理系统。越是先进的管理系统越有较强的综合表达能力，更能表达明确有效的信息。呼叫服务在美国已是深入社区的产业，往往在自己家里操作，在中国也应卸去神密面纱，使呼叫产业大众化。美国介入呼叫服务者过百万，没有简单有效的产业模式无从达成。过份繁琐的管理设计归咎于传统流水线生产思维的影响，其要害是缺乏对员工主观能动性的信赖。每个员工都有一定的解决具体工作问题的能力，每个管理员都有独特的心得和经验，再精密的系统也无法取代或消除这些因素的作用，而能够发挥与加强这些智慧的系统才有生命力。简单明确的管理系统容易让所有使用者们找到共鸣感，相互传递。和集体打太极拳一样，配合默契，形神兼备，降低工序失调产生的“不断救火”现象，形成良性正反馈。有的呼叫中心脚本写的严格而华丽，但用起来牛头不对马嘴，座席无所适从，这便是貌合神离的例子。设立KPI要先了解能否解决具体问题，更要看企业能否有效地帮助座席达到目标，达到多少才合理，进而使相关KPI成为员工自觉自愿的标准，而非“门面”。

　　记者：可以介绍一下美国呼叫中心产业的发展情况吗？

　　邹达辉：如前面提到的，近两年美国呼叫中心产业发展巨大，主要是从工厂集中式的呼叫中心转变成了家庭分散式操作；从“人海战术”集中营运方式转变成了专家服务网工段发包方式。管理平台可横跨全球进行同步集成管理，使印度、菲律宾等外包商同享美国先进管理系统。这种进步是市场的压力和虚拟呼叫中心技术进步所促成的。在虚拟呼叫中心技术开发方面，国内有的公司已领先发展，在应用方面也有的中小企业在尝试。我试打一个北京的网上购物电话，了解到原来座席是在海南岛的民宅里。据了解，大企业，如美国在中国的JCPenny也采用了虚拟呼叫方式。但是，中国虚拟呼叫系统要从“点”发展成“面”，还需要有更多的大企业将呼叫服务纳入打包服务项目，如搜狗、淘宝、易趣、雅虎等等。

　　我最近帮美国一家公司设计建立了一个呼叫质控站，也许某些经验可以借鉴。该公司以软件开发为主，在印度有客服部。尽管美国公司已有了较完备的监听和呼叫管理KPI系统，并可同步音像沟通，但顾客满意度比用原美国服务部低了许多。经调查，印度座席的口音问题不太严重，但对复杂问题的解答难以达到要求。美国公司原以为定立更详细的脚本和加强监管就可以改善，但实施后服务更生硬，使客户满意度进一步下滑。不少设备公司建议购入新式监控设备，如再购入更高精密度的全屏计算机监视系统，故然可以准确捕抓更多工作细节，但对整个局面回转相关性不大。我对这家公司的各种解决方案进行了ROI数据比较，还是选择了建立在美国的专家梯队，用虚拟呼叫技术分布三个州操作，把原监听的资源改用于直接服务介入，节省了百分之八十几的新设备投资费用。近期印度方面也减少了“忙于救火”的情形。其实，只是“质控站”被定位成了“专家网”而已。试想一下，把北京奥运英语客服的“高难电话”转往美国专家服务台，不也可以减低国内培训成本，提高服务品质吗？

　　在中国期间，不少同行抱怨国内的呼叫培训费高、内容雷同、少新意、缺乏针对性。这主要是培训体制问题造成的，和国内高等教育中所存在的教学和工作实操分离问题如出一辙。然而，呼叫中心的核心竞争力就在于人力开发，无可回避。目前美国的同行中很少有人上过专门的外部呼叫管理课程，因为企业中有很强的自学和内训资源。我下一步的工作就是要和国内专家探讨引进美国呼叫企业内训的软体系统，使中国呼叫中心教育由单一外训转换成内训为主；由教员讲课，员工抄笔记，转变成企业培训软体系统优化定标培训；由老师“一言堂”，变成学员间的互动分享和竞赛；由讲师拼揍讲稿变成学员用电脑自动自觉收集经验资料；由单一课题讲授变成系统的、完整的工作实操“点”与“面”的经验分享；由片面的个人或企业经验小圈子，变成可以获得国际同行相关经验的系统；把招聘、培训、反馈、测试、提高、转工、升迁、回聘等环节实现一条龙、标准化运作，大大降低培训成本，增强企业自身培训能力。要赶上国际水平，加入国际呼叫中心业的分工，必须从人材培训现代化做起。

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