呼叫中心秘籍⑥：改善CC_呼叫中心

呼叫中心秘籍⑥：改善CC

西岛和彦 2009/04/21

　　无论是在国内还是国外，参观呼叫中心的活动已持续10多年。最近作为专业的呼叫中心业界社团法人的委员会，面向该法人加盟各社，举办一项活动，每年2次免费参观国内中心。主要目的为开阔眼界互相研究探讨、但同时我也在自问、随着时间的推移其意义是否还在？向「其他中心」学习是否还有其意义？

　　从孤独的思索中解脱

　　从二十几年前在前一家公司任职开始到最后的十多年中、每年平均少则三十天、几乎都是自己独自一人去海外视察。（换句话说、十多年的积累、相当于在海外居住一年所获得的。）实际上、欧洲的信贷业务、系统研究、数据处理外包链，在二十年前就已开始、并打开了有实现潜质的中国香港市场。

　　最开始的2次海外视察研修是由负责的专务指示去做的，但后来的提案都是自己做的，包括安排时间，选定去向，谈判，调整。和银行业务不同，在欧洲当时信用卡业务的历史远远悠于日本。

　　一方面、例如：在日本不管什么行业，你要想确认品牌的多种功能，就得要亲自实地去确认，其功能是否与从说明书上看到的信息相同，而且还要努力去制定业务计划并实施。

　　根据自己的所见所闻，提出业务课题并加以解决，同时还会发现又出现了新的问题需要解决。

　　在日本同行业之间与其它公司交换情报，一般收获不大。（当然曾经交往时所结交的知己至今仍有联系。）　当时在业界普遍存在资金问题，因此导致不能与大企业坦诚进行沟通，但最主要的原因还是由于日本业界没有像欧洲企业那样的动力。

　　在日本迟迟找不到解决问题的方法，通过走访欧洲国家，我常常有所收获。可能是由于他们固有的开放式国民意识而忽略了从异国来的竞争对手。他们热情地为我解答了许多令我困惑的问题。而且我发现他们很关心我们在做什么？想要做什么？我深深感受到走访其他公司的呼叫中心，最重要的礼仪是相互的，平等的。

　　无论是公司内部还是周围，从未有过先例，连讨论对象也没有。要想从这种孤独的现实中解脱出来、其方法只有去走访参观包括海外在内的其他公司。

　　西洋和日本文化的融合―不是标准化而是基准化

　　在美国的最大银行、我花了整整一周时间、紧跟在负责人身旁去学习呼入内容对应方法、画面操作方法和它的管理方法。欧洲调查带来的的最大收获是让我想把真正的呼叫中心引入日本。

　　虽然我们的重点是提高催款的效率，但如何保持并加强与顾客间的关系，即CRM所提倡的观点，这点事实上最早是从美国当地学来的。无论是数据整理情报・系统方法还是ACD（来电呼叫自动分配功能），都是电脑在控制操作人员的业务活动，但是直接将这种极好的构想直接引用于日本或自己公司的话也可能不太适应。他们与我们的业务环境中最大的差别可能就是职员之间存在的资质的偏差。再有美国一般提供标准化的系统组织，而日本如果按照他们的模式去运做的话，我们不难想象座席员和顾客都会感到有些不协调以及一些压力。因此按照自己客户个性化为中心，改为基准化而不是标准化。

　　我们前面已经赘述了许多，向其他公司学习时，自己必须首先提出一个课题才能有所得，引起对方共鸣，对方也会认真回应。

　　公司委派的参观学习

　　历经了十年、作为公司职员，每年都坚持自己制定计划，去海外调查，每次回国后的次日都要提交超过100页的造访调查报告，同时努力坚持把调查研究成果转化到日常工作中去。

　　我之所以在CC秘籍中写此内容，是受今年2月在东京都内呼叫中心参观会上得到了启发，和历届相比，本届年轻人最多。从现场反映和对参会后人员的感想调查问卷来看，让我感到很多人只考虑「自己的事情」。即使想到能改善自己的业务、但他们想不到改善呼叫中心以及围绕自己公司的业务该如何进行改善这些工作。换句话说，他们的改善欲望平时就不高，而且很少带着课题从事工作，只是奉上司命令来参观而已，所以不能超越自己，从中所获得的成果也是有限的。　

　　不是就社而是就职

　　我收到一封邮件，讲演亮相时有些人总是以敏锐目光提出问题。事实上「初学者在众人面前说话虽有点可笑，但是作为自己公司的代表、我想我会全力以赴。」　的确，在听讲演时，日本听众大多将注意力集中到了演讲者所属的企业和他的职位而非其讲演内容。

　　但在参加西方会议令我惊讶的是：发言者大都脱离企业的立场，而从自身的体验和独创性来发表讲演，听众也会很坦率地发表感想并提出一些建议，成为一个真正相互探讨的场所。

　　当然，在西方，会场是自己变换工作和推销自己的一个好机会。但是，我们在认真地根据具体事实，寻找解决方案，这作为一个环节也没有什么坏处。在日本的公开讨论中，并不乏这样的事例：因「企业之墙」而「不能公开表明的事项」，最终导致许多事情无法解决。爱社（爱公司）的精神是很重要，但是，就像在业务改善中常常提到的那样，不是就社而是就职，以这样的观点去相互讨论，会更有意吧。

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