曲道俊 HOLLYCRM（合力金桥软件）公司总裁
合力金桥软件的坚持
【计算机产品与流通】 梁冰儒 2003/08/14
曲道俊 HOLLYCRM（合力金桥软件）公司总裁
管理风格
与许多公司的领导者相比，曲不善交际，但是勤于思考，看上去更像一个技术人员。
他做事低调，极少张扬。他认为："成绩可以说明管理的一切问题。"
他性格沉稳，成败不行于色。他说："失败时也不必沮丧， 因为失败的教训往往是你最大的资本。"
团队观念。曲道俊非常重视团队的作用，他认为："公司依靠某一个人获得成功，这种成功是不可靠的。"
讲求协调。曲爱好高尔夫运动， 他认为："做公司有时就像打高尔夫，需要整体的协调，静心致意。"
坚持，决不动摇。曲最突出的性格特征仍在于坚持。他说："正确地决策对于企业的发展至关重要，但是正确的决策能否成为现实，关键在于毫不动摇的坚持与奋斗�"
转型
1996年，曲道俊担任合力金桥系统集成公司CTI专业部（合力金桥软件技术有限公司的前身 ）的总经理，当时该部门的电信呼叫中心业务如日中天。但是到了99年，过度竞争使得这一领域的利润一落千丈，许多公司纷纷退出这一市场。
"我们也受到很大冲击，也曾经动摇过，试图去做平台软件，但是很快就放弃了，那不是我们的核心能力。"
曲的团队继续坚持呼叫中心的主业务方向，并且最终树立起业界领先的品牌。当初之所以如此，是基于如下判断：
呼叫中心业务仍然有很大需求，但是已经进入成本竞争时代，要保持竞争优势，必须做到业界领先。合力金桥软件的资源集中于电信服务领域，而呼叫中心则是其服务业务的根基，同时也是未来业务范围以及核心技术能力扩展的基础。
经过几年的坚持，相继建立起几十个大型呼叫中心，其中北京通信10060客户服务中心是国内最大的虚拟分布式呼叫中心，彻底确立了在这一领域的品牌竞争优势。
但是，当时的曲道俊还不敢有丝毫松懈。
"Call Center（呼叫中心）的竞争已经转变为成本较量，如果我们不能实现产品化，从集成商转为产品供应商，我们离危险只有一步之遥。"
曲将其团队未来发展的目标锁定在CRM领域， 并加速其产品化上。其实呼叫中心的就是协作型的CRM，在这里打下的客户和应用基础，可以成为CRM产品化牢固的根据地。
于是从2001年起，在CTI专业部的基础上成立了商用通信事业部，曲的团队开始建立研发中心，开发全线的CRM产品。
压力
但是，集成商产品化谈何容易？
按照曲道俊原来的构想，实现产品化的过程本身就是大幅降低项目运作成本的过程。但是事实恰恰相反。当产品研发与项目实施分离后，项目运作的成本飞速跃升，几乎达到原来的一倍！而项目管理过程中遇到的新问题也是层出不穷。
产品化刚刚起步，开发人员从项目实施中分离出去之后，项目实施的人员数量开始不足，运作众多的项目显得十分吃力，各个项目小组都出现了人员超负荷工作现象，员工纷纷叫苦。而项目管理过程中的研发、实施、咨询各个环节如何明确分工，如何进行规范的流程划分，如何界定费用，如何评估服务质量，过�"研发、实施合一时代"不曾出现的问题，现在都出现了。
然而对曲道俊而言，最严峻的考验还不在于此，用曲的话说，真正的考验在于："你看不到前景。没有人知道我们能不能坚持到成功的那一天。"
2001年，事业部的业务出现了亏损，在诸多压力夹击下，曲道俊陷入困境。
解决
但是曲没有坐视这种情况的持续，他迅速开始了有效的行动。
对于一个团队而言，最可怕的事莫过于丧失信心。因此曲当时的首要工作便是频繁地与员工沟通，为团队鼓劲打气。他对同事们说："虽然现在我们做得很苦，但是半年以后一定会轻松起来。"
尽管人员不足，曲仍坚持不招大规模招聘新人，他说："新人未必了解公司和事业部的情况，加人未必能解决问题，关键是要优化我们的流程管理。"
为了减轻超负荷工作的压力，曲决定暂时放弃一些小项目的运作，把资源集中到大单上，他说："为保证重点项目全胜，我们要有所为，有所不为。"
但是最难的还是团队观念的统一， 如何平衡发展中的短期利益和长期利益之间的矛盾。如何实现从一个事业部向一个独立公司的转变；同时，如何完成研发、实施和咨询的部门分工，并保证对各部门实施有效的矩阵管理。是曲道俊面临的真正挑战。
为了帮助团队建立规范运作的观念，他加大了ISO9001管理认证体系的推进力度。
"我们这样做其实就是为了使团队的思路统一的重要手段，统一了思路和思维模式，团队沟通的成本就会大大降低。"
最后就是等待了，这一过程是痛苦的，"2001一年的时间，我们承受了巨大的压力。"曲说。
经过艰苦的等待，转型终于取得了成果。
同时，曲道俊一手策划的另一张王牌也发挥效应，事业部与风险投资机构北京安彩的合作大获成功，安彩注入大笔资金支持其发展， 事业部正式从合力金桥事业部拆分出来，
成立单独的公司――HOLLYCRM（合力金桥软件）。
2002年底，从合力金桥系统集成公司拆分出来的HOLLYCRM（合力金桥软件）公司拿下了网通总部价值3000万元的CRM合同，这是一个集运营功能与分析功能于一身的大型CRM系统。该公司正式成为电信行业全线CRM产品提供商。常规项目的运作周期由过去的几个月，降低到现在的一个月。
未来
曲认为未来竞争中的胜者必然是拥有高度专业水准的公司。在CRM领域，不存在通用产品，因此加快全线产品的研发是该公司目前的第一要务；
第二个重要工作是完成公司管理组织架构的建设与优化。使公司从传统的研发运作思路，向营销运作思路转变；
第三是以ISO认证为契机，全面优化运作环节的各个流程。
最后实现电信行业的深度拓展，同时向一些新的行业进军，并计划建立一批典型的样板工程。例如，该公司目前正雄心勃勃准备向保险领域挺进。
但是实现上述目标，曲目前仍面临许多现实的困难。曲的公司是从合力金桥的事业部脱胎而来，缺乏如何实现从一个事业部到一个公司的转变的经验。目前实施的矩阵管理，各个流程的成功磨合绝非轻而易举。另外，亚信、SAP、Seibel等公司在行业CRM领域也给刚刚成立的HOLLYCRM（合力金桥软件）公司造成很大的压力。另外，公司缺乏足够的专业人才来帮助他实现跨行业拓展计划。
尽管如此，凭借着多年积累的行业基础，以及成功转型带来的全新战斗能力，在未来一两年间, 合力金桥软件在电信行业的CRM市场较量中继续保持有力地位，
目前看来似乎已经智珠在握。
HOLLYCRM公司供稿 原文刊登于《计算机产品与流通》