ERP：外国的月亮真的比中国的圆吗
武兴兵 管政 2002/02/25
其实，在过去20年里，许多国有企业在ERP或计算机管理系统上投入巨资研究开发（只不过没有“发明”ERP这个词！）；现在的人变得更加善于抄作，顷刻之间将ERP抄得满天飞，于是乎大家都开始来讨论ERP，轰轰烈烈的ERP热潮已经形成。但是真正获得成功的，能写入教科书让后人效仿的例子却少之甚少。正当人们还在探索ERP路在何方之时，如火如荼的电子商务却刮起了一场惊涛骇浪般的“完美风暴”，这不得不让我们反思，ERP的名称为什么天下人皆知？ERP对中国究竟有什么实际的作用？或者说她的出现有新的优势表现在哪里？
ERP迅速发展：众人拾材焰火高
自从１９８１年第一套ＭＲＰＩＩ软件引入中国以来,ＭＲＰＩＩ／ＥＲＰ在中国的应用与推广已经历了近２０年从起步、探索到逐渐成熟的风雨历程。无形之中,应用ＥＲＰ已经成为了企业管理现代化、信息化的代名词。推动国内企业应用ＥＲＰ的力量主要有：
１.企业。企业是应用ＥＲＰ的主体。它是这个ＥＲＰ大舞台上最活跃的主角。因为无论是最初的需求者,还是最终的受益者都是企业。因此,从根本上来讲,企业才是推动ＥＲＰ在国内实施应用的决定性力量。
２.产品供应商。它们是ＥＲＰ产品的提供者,具体包括ＥＲＰ软件厂商及其经销商、分销商等。其中有国外的ＳＡＰ、Ｏｒａｃｌｅ等和国内的用友、浪潮、开思等。由于ＥＲＰ产品本身的价格昂贵,所以很多软件厂商出于推销产品的需要,大量的在国内推广宣传ＥＲＰ理念,掀起了理论界、实物界研究、应用ＥＲＰ的热潮。
３.系统集成商。它们提供了两个层次上的集成:物理集成和应用集成。物理集成是信息系统的物质基础,应用集成或信息集成是企业的最终目的。系统集成商们所提供的服务,有效地解决了困扰国内企业应用ＥＲＰ时的集成问题,使得ＥＲＰ在企业内部顺利实施。
４.咨询服务提供商。ＥＲＰ的应用是一项复杂的系统工程,依靠单一企业的力量难以完成。而咨询公司正是利用内部的专家资源,来帮助、指导企业成功的实施ＥＲＰ。同时,出于扩大公司知名度和业务量的考虑,许多咨询公司也担负起了ＥＲＰ理念的推广工作,它们设立网站、编写手册、设立培训课程等,这在无形之中,加速了ＥＲＰ在国内的推广。我们比较熟悉的有安盛咨询、汉普咨询公司等。
５.行业协会。它们作为非盈利性的教育与培训组织机构,为推动国内企业管理科学化和现代化的进程起到了一定的作用。它们发布有关ＥＲＰ应用的专家知识和信息、提供企业之间交流ＥＲＰ应用的场所、进行ＥＲＰ理念的推广等,为ＥＲＰ在国内的应用推波助澜。比如像上海市生产与库存管理研究会。
６.政府。它在整个ＥＲＰ的应用中扮演的是促进和管理的角色。如从早期的一部分国有大中型企业在政府的扶植下,引进第一套ＭＲ ＰＩＩ软件开始,到现在的国家８６３计划的全面启动,重点建立一批ＣＩＭＳ／ＥＲＰ的应用示范企业,在政府的推动下,我国的ＥＲＰ应用已经成果显著。另一方面,政府对有关ＥＲＰ系统的规范化管理,也为ＥＲＰ软件在国内市场的推广扫清了障碍。例如,在早期国外ＥＲＰ软件引入中国时,政府的有关部门对其财务部分进行了统一的规定,以满足国内税务及相关部门的要求,这在客观上加快了国外ＥＲＰ系统的本地化应用过程。
ERP究竟能干什么？
中国人有一个坏毛病——一哄而上。在现实生活中，许多国有企业的管理者往往会随波逐流地“赶时髦”，在没有充分考虑本企业的实际需要，为上ERP而上ERP。结果是投入了大量人员、浪费了大量的资金，而最终却未能给企业带来效益。作为一个企业，每一分投入就应该产生效益，这也就是———ERP的精髓。光会烧钱不会赚钱的企业终究会被市场所抛弃，互联网经济泡沫的破灭就很好地证明了这一点。因此，在决策之前一定要弄清，决策者 一定要知道ERP到底能干什么？假如你开一个小杂货铺需不需要ERP？
其实ERP也不是什么新玩意儿，ERP所提出的理念更是妇孺皆知的道理——省钱。ERP软件实际上是把过去一些财务软件和管理软件结合起来（小老百姓喜欢称之为“拼凑”，而厂家则称之为整合），ERP理念实际上是将很多过去的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件，其核心是实现对整个供应链的有效管理。没什么新鲜吧！“大跃进”那阵子就提过。只是现在又增加了系统的观点，把切入点定得更高了。
首先，ERP能实现精益生产和敏捷制造。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求。这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。当然有的企业不用ERP也做得挺好。在ERP诞生之前，照样有大量的企业业务高速发展、资本迅速扩张。
其次，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划、原料需求计划、采购计划、销售计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，使这些计划功能完全集成到整个供应链系统中。说白了，就是财务4管理，只要接触过用友、金蝶等财务软件的朋友就会惊异地发现：ERP有点“熟”。
最后，ERP要实现对整个供应链资源进行管理。现代企业竞争是企业之间的资源整合能力的竞争。企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。ERP能对供应链进行管理，但没有ERP也能对供应链进行管理……
这里要指出：在ERP系统管理中，计划、执行、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，期望在每个流程中最大限度地发挥人的潜能。同时，流程与流程之间强调人与人之间的合作，以最终发挥整体组织的潜能，实现企业对市场动态变化的迅速响应。这就是ERP的大部分能耐。你是不是有些不服？没关系，别不好意思，说实话：连我都不服！
ERP在国企中能干什么？
ERP在实际的应用和实施中，很大比例的企业效果并不显著尤其是国有企业，这就足以引起人们对于ERP系统的质疑。归其原因，目前国有企业ERP实施不尽成功的原因有以下几个方面：
1 .实施ERP是企业管理全方位的变革。不少企业将ERP的引入看做是企业硬件的一次性投入，未能在管理上予以重视。你见过哪个大中型国营企业的老总会自己承认知识老化、主动让贤？许多企业虽然搞了ERP，但管理水平还是老一套，官僚作风盛行、等级意识严重。ERP成了让普通员工下岗的借口，所以就受到一部分员工的抵制。这样再好的计算机软件也无用武之地。因此，企业只有做好管理的基础工作才能最大限度地发挥人的主观能动性。而企业内部的基础管理，是任何再好的应用软件无法提供的，它只能靠经营者自己。
2.ERP的实施要求既懂计算机技术，又懂管理的复合型人才，而大多数国有企业并没有相当数量的这种人才。这就成为导致ERP实施效果不佳的重要原因。复合型人才的招募需要大量的资金，培养这样的人才需要有一个过程，但多数国有企业要么不重视引进与培养，要么心有余而力不足（没钱），许多国有企业的管理者不会把这样的人才当作企业来之不易的财富，而是喜欢“武大郎开店”。所以要搞ERP谈何容易！
3.ERP的投入是一个系统工程。与其他固定资产设备的投入产出比较，ERP的投入和产出不那么直观明了，它的价值更在于长期效益，是在不断深化中向管理要效益，只有整体实施才能起到应有的作用。但在实际中又有多少国企领导有这种战略眼光呢？
其实，中国企业目前急需的是加强基础管理工作，比如开发有市场竞争力的产品、吸引并培训高素质的员工、增强研究与开发实力、加强财务管理和科学决策。而国有企业最主要的是改变体制、理顺产权关系，不然ERP也会显得无能为力！难道仅仅披上个ERP的外衣，中国企业的管理水平难道就会和国际接轨？
ERP应用与国情、厂情的关系 ERP源于美国,其思想和方法不合乎中国的国情、厂情;国内企业有自己的管理模式 ,过去几十年我们都是这样进行生产经营管理的; 国内企业的管理与别国的企业不一样,即使他们能用,我们也不一定能用;我们企业管理较落后、管理基础也较差,现在还不完全具备建立ERP系统的条件。
所谓国情,主要指两个方面:一是中外在政治体制和社会制度方面的差别。这些差别是客观存在的,是根本性的。二是中外在经济体制、市场商品流通体制、管理机制、管理水平、财务会计制度、统计报表、债务处理、合同履约率、人的素质和用工制度等方面的差别。这些差别正随着我国经济体制改革的深化、现代企业制度的建立、财务会计制度与世界通行方法的接轨而不断地得到改进、解决和缩小。
所谓厂情,主要是指中外企业在管理模式、管理方法、管理基础、业务流程、经营战略、营销体系、生产规模、生产类型、生产组织、企业文化和企业形象等方面的差距。这些差距主要是由于世界经济和高科技的发展速度、所在国的经济体制和工业化程度、人们的文化素质以及对事物的认识不同而造成的。尽管这些差距不同程度、不同形式地存在于各个企业中,但是,只要我们立足于企业的生存与发展,面对现实,善于分析和敢于改革,这些差距和现象是完全可以缩小和改变的。反之,如果我们以国情、厂情为由,强调客观,迁就现状,不思进取,实际上就是固步自封、保护落后,就将制约企业的生存与发展 ,乃至国民经济的发展。事实上,推广应用ERP就是有效地促进我国的国情、厂情朝着更加科学化、合理化和规范化方向发展的一种具体手段和方法。谁及时掌握和应用这一手段,谁就能逐步改变自己管理落后的面貌,就能在激烈的市场竞争中提高自己的竞争力和应变力,为企业赢得市场竞争的主动权打下坚实的基础。
企业实施ERP系统一般须具备以下条件
1.企业的产品必须适应市场需要并具备不断推陈出新的能力其主要产品要有稳定的市场占有率对于一个产品不适应市场需要或没有发展后劲的企业而言ERP投资反而成为一种负担
2.企业的各级管理人员应了解ERP对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识有主动投入和推行新系统的积极性有利于ERP项目的实施和应用
3.企业管理基础扎实人员素质较好数据完整可靠如果达不到这点要求则会产生输入的是垃圾输出的也是垃圾的现象
4.重视对员工进行现代管理思想ERP原理和应用的培训ERP系统的成败人是决定因素如果使用者不具备相应的素质最终的结果是ERP成为一种摆设
5.选择适用的软件遵循项目管理实施方法对实施做有力的指导与支持ERP的实施必然会触及不同部门的利益如果企业高层管理者不做有力的支持与协调必然会出现实施周期延长等不良现象甚至导致实施失败从以上条件中我们不难得出企业在准备建立ERP系统之前先要对自己有一个估计要在管理上先下功夫为实施ERP系统创造必要的条件。
说到现在并不是在该ERP拨冷水，而是提醒我们要对ERP有一个清醒的认识。并不是说所有的企业都必须上ERP。任何新管理模式都有一定的适用范围与发展过程。我们应当给予新的模式不断的完善，而不是只放在言语上，不去重视行动。企业的最终目的只有一个：在获得社会效益的同时，获取相应的利润，以进行不断的再生产，从而满足人们日益增长的物质和文化生活的需要。我们也看到了一些可喜的例子，例如，到今年2001年6月份为止，SAP为海尔搭建的电子商务采购平台，已经完成20亿人民币的采购量，月节省4%的成本，也就是80万。取得这样的成绩，SAP认为，原因之一在于海尔拥有良好的ERP基础设施。这是应用ERP的成功实例，然而，许多应用并开发ERP系统、搞企业信息化的企业并没有能够获得成功。 企业要搭建ERP平台，是基于企业完好的内部业务流程管理，因为当一家企业内部的流程还不适合做ERP时，要想整合是十分困难的。按照SAP的观点：基于ERP，将企业内部的流程、外部市场以及合作伙伴紧密地整合起来；ERP的上层将有三个应用系统，供应链管理、客户关系管理、产品生命周期管理；在未来具有举足轻重的作用。
中国许多企业正在搞信息化，或者有的企业正在做ERP项目，是把国外的管理模式和信息技术完全引入到中国的企业中来；还是待中国逐步发展成熟了一套适合国情管理模式后，用中国自己的管理模式来引入国外软件，或进行二次开发呢？
硅谷动力 2002/02/25