企业经营的一种新景象外包潮
管政 2002/03/25
加入ＷＴＯ后，中国企业面临很大的发展机遇。纵观当今世界发展趋势，全球经济化出现了第二波，许多欧美企业把产业外移到东南亚和中国在内的亚洲市场。在当今世界各大企业都纷纷将制造基地转向中国的大趋势下，产业外移中的一个最显著的特点就是外包。原来的做法是一个企业“一条龙”从头到尾什么都做，现在产业细分使价值链发生了很大变化，企业逐渐把一些不是自己强项或成本较高的业务外包出去，走ＯＥＭ或ＯＤＭ之路。
摩托罗拉一直把配套产品国产化当作四大发展战略之一，并且取得了很大成就。截止到２０００年，摩托罗拉在中国有７００家供应商，采购金额高达７５亿元人民币，产品的本土化率平均达到６５％，预计今年在华采购金额可达到１２０多亿元人民币。在自觉参与中国经济建设的同时，本土化也给了我们丰厚的回报，我们的生产成本降低，库存大量减少甚至为零，生产周期缩短，使我们更加接近市场和消费者。2001年新春伊始，爱立信公司将手机生产外包的消息引起了不小的震动，甚至有人认为这家著名跨国公司从此要退出手机市场。其实，外包在国外大企业是一件很平常的事，像人们熟悉知的耐克、
IBM、惠普、康柏、戴姆勒克莱斯勒等一些大名鼎鼎的公司，都是通过外包加工而成长起来的国际著名品牌。
最近，亚信科技中国公司与河南移动通信公司举行了河南移动互联网省骨干网一期工程签字仪式。在此工程中，亚信作为系统集成商，负责为河南移动在十七个主要城市建立覆盖河南全省的IP数据网络，并在工程建成后为其提供代维服务。即针对已有的网络系统进行日常的综合性运行维护，并定期提供相应的服务报告，如网络状态统计报表，以及网络的调整建议。这也是目前国内电信运营商的第一个网络运维外包合同，显示国内运营商在网络运营上正逐步趋于成熟，加快与国际接轨的步伐。
这也许验证了这样一句话：“把不懂的业务全部包出去，我们只作我们熟悉的！”网络经济时代的一股“外包潮”即将形成。
外包：现代企业经营管理新理念
“外包”意思大致是把不属于自己核心竞争力的业务包出去，通俗点说，是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。中国人向来不愿露富，不过已经有人肯把家财外包给专业的理财公司打理了。企业的情形也是如此。通用公司坚持自己“做整车”的定位，竟把生产汽车零部件、年营业额达200亿美元的Delphi公司分将出去。而中国不少企业食堂、澡堂、幼儿园一应俱全，又怎能想象企业领导者会有外包非核心竞争力业务的气魄?如今，工业时代流水线所体现出的企业内部分工协作已经扩展到企业、行业之间。外包这种新经营理念的兴起将导致企业对现有模式进行重组，增强核心竞争力，外包出去的非核心业务又有可能形成新的商机。越来越多国内企业成为各家公关公司的客户就是一个很好的例子，信息技术服务厂商亦将成为外包新趋势的受益者。
“外包”，即一家医院、公司或政府把整个项目，交给专门从事这种工作的公司。从80年代后期开始，一股由美国刮起的“外包”之风，逐渐蔓延到日本、欧洲，成为全球企业界的一股潮流。1989年，彼德·得鲁克就注意到了这种趋势，他写到:企业、医院、学校、政府、工会等各种大小组织都正在越来越多地把它们原有的文书事务、机器维护和后勤等工作分离出去。……在所有的发达国家，这一趋势正在急剧发展。
国际数据公司（IDC）发表的《1998_2003年美国和全球外包市场及趋势》报告称，1998年全世界的企业在服务外包方面花费了990亿美元，预计到2003年全球服务外包费用将超过1510亿美元。美国在服务外包方面一马当先，1998年，美国公司在这方面支出达515亿美元，占全球服务外包总开支的大约52%。到2003年，美国将支出810亿美元的外包费用，差不多要占全世界外包开支的54%。亚太地带的外包支出从现在到2003年将以15.1%的年复合增长率增长。同期，世界其余地区的资源外包费用将增长26.9%。外包正成为世界商业发展的趋势，外包策略也正在成为企业发展的一种重要策略工具。美国管理学家詹姆斯·奎因(James Ouinees)指出，“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。
现代企业运作的一条金科玉律——“利润最大化，成本最小化”。 为达到这一目标，管理学大师彼得·德鲁克认为“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”
在日益激烈的竞争中，各公司都有其核心技术、产品和市场定位，其发展取决于核心业务的成败。将非核心领域但又很重要的业务或管理，外包给擅长于该项工作的专业公司去做，将自身解放出来以更专注于核心业务的发展，堪称是行之有效的应对良策。国外包研究显示：外包协议使企业平均节省９％的成本，而能力与质量则上升了１５％。目前在世界许多国家和地区，外包服务得到了极大的肯定和广泛的应用。
为什么这些企业纷纷撒手将产品的生产交给专业的制造商去做呢 ?首先是因为外包是行之有效的降低成本的手段。越来越激烈的竞争要求客户能够降低成本、提高效率、舒缓资金压力，尤其是在分工协作的现代科技产品生产中更为突出。其次，大部分企业都有其核心技术、产品和市场定位，其发展取决于核心业务的成败。企业把非核心部分的业务委托“外包”，就可以集中精力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化，谋求发展。
其实，除了代加工这样的“体力外包”外，“脑力外包”也正在成为 21世纪新的经济潮流，也就是说企业管理层面的业务如产品设计、技术创新、财务管理、对外公关、人力资源管理等等都可以发包出去，让这方面的专家打理，而自己则把精力集中在经过仔细挑选的少数核心业务上。
以往，一个产品由最初的开发、生产到运输、营销，往往由一家企业完成，形成一个连续的供应链过程。但是今天高科技日新月异纵横交叉，竞争激烈，产品生命周期缩短，要全面洞察、吸收已经出现的最新技术和管理成果几乎是不可能的。它要求企业组织结构有一个全新的变革，管理应该体现柔性化、弹性化、扁平化特征。“脑力外包”就是这样的组织架构，它可以释放企业风险，摆脱杂务干扰的企业可以专心经营核心资源，容易培植出自己独特的竞争优势，使企业兼具灵活性和创造力。把并不擅长或投入不太合算的管理部分交给专业公司操办还能提高管理效率或减少支出。斯普林特公司是电信业的一家大公司，它同邓百氏公司应收账款管理服务部的合作是一种试验，想看看把收费业务外包出去在经济上是否合算以及能否减轻自己在应收账款管理方面的负担，结果试验非常成功。斯普特公司负责人高兴地说，“这种伙伴关系提高了我们的成本效益。他们能满足我们的需要，更重要的是，他们了解我们的用户。”邓百氏公司对全球外包业务的调查也表明。实行业务外包的公司出现麻烦的可能性仅为没有实行业务外包的公司的
1/3。也就是说，“脑力外包”可以借梯登高。
“脑力外包”还伴生出一个个新的商机，培育出新的市场。像 IBM这样的大公司也乐于积极争取伊士曼柯达公司和赫茨公司这样一些企业的大型业务外包合同。在这些协议中，
IBM通常会把一切都包下来客户的信息技术雇员成了 IBM的雇员，客户的电脑变为 IBM的财产。
外包的动机和优势
纽约业务外包研究所的对企业“外包”动机进行了一次调查，要求被调查企业列举“外包”的三项主要理由，结果表明:节约经费是企业“外包”的最重要的原因，有64%的企业由于“经费问题”而实施外包。除此之外，企业外包的重要理由还有“改善公司的业务重点”、“有机会利用世界一流公司的生产能力”和“为实施其他项目而腾出资源”，它们各占40%多。这些动机，是通过不同形式的“外包”实现的。
1. 收缩战略，使外包作为成本工具大行其道
2. 依靠核心能力寻求发展，“外包”又有了新使命
3. 外包的优势
(1) 外包的最大优势在于它能适应不断的变化需求。几乎没有哪家公司能承受得起精通一切。他们需要决定他们的核心竞争力是什么，专心搞自己擅长的方面，同时确保自己的专长在市场上仍有竞争力。
(2) 外包工作的另一个合理原因是处理需求上升的能力。许多公司不能或不应维持足以应付最高产量的生产能力。
(3) 一些公司不得不将工作交给分包商做的原因只不过是他们没有足够能力自己完成。
(4) 将与某种技术有关的产品或服务外包他人，所花费用要比自己开发少。
总之，外包可能为企业提供的潜在利益是成本、速度、专业化和灵活性。
外包种类
（一）提高生产率的外包
进入90年代，在日渐成熟的市场和日益激烈的竞争中，企业增加收入的难度日甚一日，想方设法降低成本，已经成为获取利润的关键。德鲁克指出:对于个别企业来说，这都是一个巨大的机会。系统地把注意力集中在生产率上的公司几乎肯定可以取得竞争优势，并且很快会取得优势。“外包”正是80年代后期以来涌现出的形形色色的降低成本新方法中重要的一种。降低成本的外包主要有以下几种形式：
1 外包生产
早在70年代，“耐克”的产品制造就通过外包进行了。目前，这种形式的外包仍在继续，世界食品之王瑞士雀巢公司几乎所有的包装业务和半数以上的产品生产都是通过外包进行的；而柯达公司和宝丽来公司这两家竞争对手，竟然不约而同地将自己的部分产品的生产外包给同一家年产值仅为1。03亿美元的美国小公司康科德照相机公司，后者则在它设在中国深圳的生产基地，同时生产两个竞争对手的产品。柯达公司负责照相机研究、开发和生产的总监马克·施奈德(Mark Schneider)的说:“照相机行业是一个低盈利、竞争相当艰难的行业，想方设法降低成本，已经成为获取利润的关键。所以，柯达公司将大量的生产环节转移到在一些低工资的发展中国家，如中国和印度。转移的方式一是设立自己的工厂，另外一种越来越重要的方式就是外包”。
2 外包辅助工作环节
虽然制造环节外包还在不断地增加，但是，辅助工作环节的外包已经成为目前的外包风潮中增长最快的部分。对此，彼德·得鲁克认为:生产率正迅速成为发达国家中的中心的问题。而在发达国家中，办公室工作、维修保养和后勤工作现在雇用的人数同制造部门一样多，提高这类工作的效率将越来越成为挑战的中心。“外包”也许的确将成为提高这些工作生产率的唯一方法。因为除了这种办法提供了一个解决机会以外，迄今还没有其他的选择。
（二）弥补能力不足的外包
企业通过将自己不善长的业务“外包”给专业公司完成，利用外部资源弥补自己能力的不足，是外包的第二个原因。研究开发环节和信息系统的外包主要是出于这个目的。
1 研究开发外包
10年前，当世界上大多数国家达成协议停止生产氟里昂后，化学工业巨头杜邦公司，为了能够尽快找到生产氟里昂替代产品的最佳方式，将这项开发任务外包给20多个组织，包括学术机构、思想库和私人公司。由于这些专门研究机构在相关领域具有超群的能力，在很短的时间内就完成了项目开发工作，为杜邦公司产品的提前上市赢得了宝贵的时间，使杜邦公司比国际规定的最后日期提前3年，在1993年就停止了氟里昂的生产，并且已经在5个产品领域开始销售氟里昂替代产品。由于赢得了市场先机，这些产品一面市，就迅速占领了市场。
2 信息系统外包
以前，各公司都是自己设计网络、购置硬件和软件，然后再由各供货商分别提供服务，把这些东西拼凑起来。由于这项业务专业性强，技术要求高，所以进行起来不但难度大，很难达到先进、合理的要求，而且成本也较高。现在，许多发达国家的企业已经普遍将信息系统作业，在规定的服务水平基础上外包给外界服务商，由其管理并提供用户所需要的信息服务。美国外包协会的调查显示，1997年的《财富》500强企业，1996年仅在信息管理职能外包服务上，就花费了约420亿美元。而且ＩＴ部门的外包还在不断地增加，美国Ｍｅｔａ公司调查了426家企业后发现，许多企业正在减少ＩＴ部门的预算，在1996年到1997年间ＩＴ开支在总收入的比重中增长了5.1%，而1997年到1998年间，ＩＴ开支在总收入的比重中增长了仅0.2%，越来越多的软件开发和维护通过外包进行，1998年企业ＩＴ部门在传统软件开发和维护上的开支和时间减少了33%，项目外包增加了40%，在打包应用软件方面的开支则增长了三成。
（三）强化公司的核心能力的外包
“外包”的第三个目的是为了使企业保持核心专长（或核心能力）。为此，越来越多的企业将非核心业务“外包”出去，集中精力强化核心能力。美国企业协会的主席 John Mariotti指出:几乎没有哪家公司能承受得起精于一切。他们需要决定他们的核心竞争力是什么，专心搞自己擅长的方面，同时确保自己的专长在市场上仍有竞争力。
在信息产业，许多公司也将大量的工作外包出去。微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保在核心业务上具有有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务创造普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他软件公司合作完成。这几类工作以外的其它工作:从为微软员工提供技术支援，到生产套装软件，则全都外包出去。
（四）外包发展趋势
“外包”是随着90年代西方企业实施“回归本业，强化核心业务”的战略调整，实现“由大变强”的战略转变，而风行起来的一种新的战略手段。对全球性的“外包”大潮中所蕴涵的几种趋势，中国企业必须给予足够的重视。
1 “自给自足”时代的结束
过去，竞争不充分使得市场效率低下、交易费用高昂，为了避免交易成本，企业强调“自给自足”。形成了“麻雀虽小，五脏俱全”的企业格局。在我国甚至形成了企业办社会的现象。企业中除了真正增加产品价值的关键部分外，还拥有大量的低效率的部门、甚至无效率的“包袱”。
目前的“外包潮”表现出的第一个趋势是:随着市场竞争的激化，市场效率大大提高，交易费用下降。这样的竞争环境，为企业通过外部提高效率提供了一个新途径。我们的企业必须认识这个新的现实，转变“自给自足”的观念，利用市场，彻底清除企业赘肉，甩掉包袱。否则，我们将无法面对竞争挑战。
2 专业能力的贡献将是企业利润的主要来源
“外包”所蕴涵的另一个趋势是:一种商品或服务将越来越多地体现为若干企业的核心能力的整合，而不再完全依靠一家企业的力量来完成，这样，专业能力的贡献就成为企业利润的主要来源。识别、培养企业的核心能力，将成为企业发展的关键。
3 外包提供了新的商业机会
第三个趋势是:世界性的“外包”风潮，形成众多的“外包”市场，为专业公司提供了巨大的商业机会。我国企业应该仔细审视这些新市场的内容与发展趋势，把握这次全球性的企业战略调整所带来的重大机遇。
网络经济时代的外包
用友、英特尔携手提供ＩＴ外包整体解决方案近日用友集团伟库网络技术有限公司与英特尔互联网技术(上海)有限公司签署了一项合作协议，双方将携手为面临信息化改造的中国企业提供从前台到后端、从网络平台到应用系统的ＩＴ外包整体解决方案。英特尔及其在国内的分销商将向用户提供专业的ＩＴ系统管理服务和可靠的数据中心硬件设施；伟库网络技术有限公司则为用户提供基于互联网的安全易用的系统管理应用软件。
（一）信息技术外包
人类社会已进入信息技术时代，信息技术正日益成为我们工作和生活中的一个重要部分。随着社会发展对信息技术的依赖性日益增长，该领域的外包愈发成为世界经理人关注的热点。从最初传统的信息技术资源外包(IT
Outsourcing)到时下方兴未艾的应用服务外包(Application Service Provider，简称ASP)，信息技术资源外包在企业构建核心竞争力、加速信息化建设的进程中发挥着不可忽视的作用。
信息技术资源外包，顾名思义，是指企业将信息系统(Information System，简称IS)或信息功能整体或部分地移交给外部的服务商来完成。严格意义上的外包，还意味着将企业信息技术部门(包括设备和人员)整体交由外部服务商来管理，直至成为后者的一个部门。其出发点相当简单，即：相对于企业内部组织而言，如果外部服务商能以更富有效率和低成本的方式完成某项信息技术任务，则该任务应交由外部服务商来完成；反之，则应保留在企业内部完成。企业可以在信息技术的功能及活动的许多领域内选择利用外包。诸如数据中心的运作、通信、PC机的引进及维护、系统开发等，都可以是外包的内容。
信息技术外包资源管理模式是非常重要的，贯穿信息技术外包决策的整个过程。从组织角度讲，企业从“实体性”阶段发展到“虚拟”企业，企业实体规模减缩，企业虚拟成以合同协议为纽带、提供优质产品和服务的企业联盟或集团。现代虚拟企业由企业业务层、管理协调层和外包企业层组成。从信息技术管理角度讲，公司管理协调层由三个专家组:发展战略组、法律事务组、实施监察组组成，他们分工明确、协同工作。
结果是不能选择合适的资源外包，不能选择具有战略意义的外包策略，不能选择高质量、可信赖的承包商等，甚至是灾难性的。公司应当建立富于挑战性的信息技术管理模式，公司应当设置三个专家组:发展战略专家组、法律事务组和合同实施监察组，或至少提供执行他们职能的岗位。信息技术外包管理机构及协作关系对国内外信息技术外包实践的比较研究，我们认为，管理机构和岗位设置以及协作关系对外包战略成功与否至关重要。
对外包企业和承包商来说，信息技术外包充满风险和希望。信息技术外包管理模式的研究，随外包实践深入，将进一步加深。
（二）网站系统外包
网站系统外包就是把公司的网站放到一个Internet服务提供商的机房上。这个Internet服务提供商提供服务器硬件、快速的冗余网络、服务器的监管服务、后备电源、存放空间、有关网络的管理以及服务器硬件的组装等工作。比起把公司的网站建在公司内部，实施外包方案具有许多优点。
最大的优点就是节约成本。要运行一个高端网站，公司必须至少拥有一台服务器，租用一些快得足以处理所有通信量的线路，还得有能够管理好所有这一切的人员，同时还得考虑硬件发生故障或者需要升级的费用，以及后备电源及存放空间的成本。如果将网站系统外包给Internet服务提供商的机房，企业只需定期缴纳一定的服务费。网络服务商可提供企业所需的网络资源及相关的良好技术服务，从而大大降低了总体成本。实施外包方案的第二大优点是改善了整个网站性能。
服务器主机Internet服务提供商，也就是通常所说的分布式访问Internet服务提供商，往往与多条Internet主干线有着多个连接。由于拥有多个连接，这些Internet服务提供商能够把他们的通信分配到不同的网络中去处理。他们决不会仅仅依赖任何一条单独的主干线。而且，如果一个分布式访问Internet服务提供商采用了边界网关协议路由（BGP4），那么一旦与某条主干线的连接出了故障，就可以几乎即时地对原先的通信进行重新分配。
另外，随着公司网站的发展壮大，规模可伸缩性会变得至关重要。一个公司必须能够即时地升级它的硬件设备，在公司内部，这一点往往很难实现。不论是网络设备还是服务器硬件，要对其进行升级，常常会遇到交付周期很长的问题。而外包提供商在这方面很有经验，他们知道如何快速简便地对现有硬件进行有效的更新。
外包将形成世界潮流
摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣在最近的一次会议上提出，生产外包将是一股世界潮流。
纵观当今世界发展趋势，经济全球一体化出现了第二轮，许多欧美企业把产业外移到东南亚和中国市场，根据芝加哥大学的调查，这些资金60％都涌向了中国。这轮产业外移中一个显著特点是外包，大家前一段时间从爱立信手机外包一事上，对外包有了一定的了解。原来的做法是一个企业一条龙从头到尾，现在产业细分使价值链发生了很大的变化，企业逐渐把一些不是自己强项或成本较高的业务外包出去，走OEM或ODM之路。可以说，外包正逐渐成为一种世界潮流。
中国的“入世”，将有更多的外国企业进入中国，带来了OEM、ODM的机遇，目前中国的外包业务还主要是香港、新加坡和台湾的华商在境外接单，在中国大陆进行加工。原因是经过多年与跨国公司接触，这些华商经验比较丰富，建立起了自己的品牌优势。中国内陆企业要加强在这方面的竞争力，必须首先加强品牌管理，改善产品与服务质量；其次，要尊重知识产权，加强知识产权的保护工作；第三，要加强与境外企业和跨国企业的交往，积累国际经验；第四，要注意吸引和使用优秀人才。
作者供稿 CTI论坛编辑