深入企业信息化的七个问题
李涅 2002/07/30
今年的６月份，笔者走访了东莞、惠州、佛山、江门和南海等市科技局主管企业信息化工作的领导，以及十多家信息化较为先进的制造业类企业。接受采访的企业年产值大都在十亿人民币以上，是研究企业信息化建设很好的样本。这篇文章将对这些采访的企业的信息化现状和问题进行了剖析，希望能对业内人士有所帮助。
第一问： 什么是企业信息化？
这是企业自身信息化建设之中要解决的首要问题。在采访过程之中，有不少企业信息化建设主管也将这个问题提出来共同探讨，一些接触电脑网络技术较迟的企业更是对这点表现得尤其困惑。此外，媒体和软件厂商对一些概念（如ＭＲＰ、ＥＲＰ、ＣＲＭ等）的过多炒作更是让这些企业迷惑：搞信息化是否一定要上ＭＲＰ、ＥＲＰ呢？江门金羚集团总经理潘皓炫曾向笔者提到这样一件事，在去年一次企业信息化成功经验推介会上，当他在台上介绍金羚上ＭＲＰⅡ的经验时，台下有位ＥＲＰ软件商家的人员立即站起来表示金羚的信息化建设谈不上成功，原因是金羚还没有上ＥＲＰ。
从建设项目内容来看，信息化建设对不同业务类的企业有着不同的内容。对生产制造而言，利用网络技术将生产制造的方方面面统管起来，提高工作效率，便可算得上是信息化了；对于渠道销售来说，信息化就意味着要将物流、库存和客户关系管理等业务内容在网络技术平台上实现最优化。从这点进一步深入，首先是要明确企业的主营业务、明确企业的核心竞争力所在。信息化就是要提升企业的核心竞争力。
从信息化建设过程来看，企业信息化并非仅仅是一两个项目（如ＭＲＰ、ＥＲＰ、ＣＲＭ）上马即可实现。信息化将会是个漫长的过程，它如同一个人从小学到大学的教育过程一样，将企业的整体素质不断提升。
关于信息化建设成功与否的检验标准，金羚总经理潘皓炫作出了极好的回答：“有效便是成功”。他认为在金羚电器几年之间年产值从四亿多元增长到现在的三十多亿元之中，信息化建设起了很大的作用。
第二问： “鸿沟”是跨越还是填平？
今年电信日的主题是“跨越数字鸿沟”。在企业信息化建设中，也有“信息化鸿沟”的说法，一般用它来指代国内企业与以美国为代表的国外企业之间信息化水平所存在的巨大差距。面对这“信息化鸿沟”，目前有两种不同的主张：一种主张是一步一个脚印地“填平”；另一种主张是大步伐地“跨越”。
“填平”的主张认为“以信息化带动工业化”已表明重点仍是实现工业化。考察美国的历史便可发现，美国的工业化是在农业发展得相当成熟后才自然而然地开始，而如今的信息化是工业发展到一定规模后所产生的进一步的需要。信息化建设需要基础，现在国内企业当务之急还是将工业化基础打好。
持着“跨越”主张的人则对这鸿沟宽度之巨大和入世后“狼来了”后的残酷竞争极为担忧。“不上ＥＲＰ是等死”这类话语便是这种心情的真实写照。于是，许多企业迫于无奈，便纷纷拆资上ＭＲＰ、ＥＲＰ工程。从采访了解的结果来看，这些项目的上马实施过程对企业来说，都是非常痛苦的，而且真正说得上成功的并不多。究其原因，是国内企业的管理水平同样存有“鸿沟”，因此，跨不过去，掉在沟里占了绝大多数。“上ＥＲＰ是找死”成为这些企业“临终之语”。
诚然，入世在即，时不我待，巨大的竞争压力让中国的企业家焦虑不安，同时现实的差距又让他们左右为难。但在采访对象之中，仍有不少企业如（江门金羚集团、惠州德赛集团、佛山南方印染股份有限公司等）很好地解决了“跨越还是填平”的问题，他们采取考察示范企业信息化建设，咨询专家意见，先将自己核心业务信息化，再缓步推进企业全面信息化进程。
第三问： 企业适应软件还是软件适应企业？
软件与企业谁适应谁也是困扰企业信息化建设的一个大问题。在这个问题上存在有两种截然不同的态度，一种是按照管理软件的要求重整企业相关工作流程，如东莞生益科技在实施ＳＡＰ的ＥＲＰ软件时，总经理向公司上上下下宣布：一切按ＳＡＰ的要求实施，与软件相抵触的全改过来。另一种是要求软件适应企业，如佛山水泵厂选用广州天剑的ＥＲＰ、江门新会美达锦纶股份有限公司选择用友的ＥＲＰ等都是软件厂商与企业相互配合实施，但总的来说主要是将企业原有流程搬上网络技术平台。
一般来说，选用国外的ＥＲＰ软件（如ＳＡＰ、Ｏｒａｃｌｅ等）都是以遵照软件中的管理思想为实施准则，而选用国内的软件大都是以企业原有业务流程为编程准则。
接受采访的一些企业信息化建设领导谈到这个问题时，也有不同的看法。有些人认为每个企业业务和管理存在的个性特点都是不可忽视的，“放之四海皆准”的管理软件是不存在的。但也有人认为管理软件不能仅仅是将业务流程原封不动照搬放在软件程序上。
信息化并非仅仅是个购买管理软件的选择问题，而且还是个重塑公司业务流程的过程，最终要实现的是业务和管理水平的提升。只有在企业管理水平远远领先于业界时，才能不改变原有流程。但目前国内企业的管理现状是落后于信息技术发展水平，所以使用信息技术必然会对企业业务管理的各个方面提出改变提高的要求。
第四问： 如何理解“一把手工程”？
现在媒体、企业、软件厂商、理论界都称企业信息化建设是“一把手工程”。从采访的对象来看，企业的高层领导也都极重视企业的信息化工程进度，从人员、资金、政策等多方面给予支持。但是，当问及如何理解“一把手工程”时，有不少信息主管却只是简单地认为：信息化工程上马过程中会涉及到企业的各个方面，必将引发冲突，这种工程需要有“尚方宝剑”。而对信息技术将会使得管理层次缩减、管理幅度增大的情况缺少清晰的认识，这点体现在实际工作中是对企业管理体系的变化缺乏事前未雨绸缪的准备。
现代网络信息技术在企业的运用，使得企业内部之间以及企业与外界信息交流快速、准确、规范，从而管理幅度（即一个上级所直接管理的下级数目）增大。根据管理学理论的原理，在一个企业里，管理幅度与管理层次成反比。因此，信息化建设必将对企业的架构产生冲击，使得企业架构进一步扁平化。这就意味着许多人在企业中的位置将会发生改变。这种冲击大，影响面广，企业领导层必须在事先有所准备，但从采访所得来的情况分析，仍有不少企业存在毫无准备，事后陷入的被动局面困境。
第五问： 顺从上游还是下游？
一个企业的信息化水平与整个产业链上各个环节的情况有着密切的关系。一个龙头企业的信息化水平提高无疑会对其上游和下游厂商信息化建设有一定的要求。国内有不少这样的企业，其上游是国外一些知名公司，而下游是国内许多规模很小的供应商。上游和下游企业的极大差距常常让他们无所适从：顺从上游还是下游？
惠州华阳实业集团属下的信华精机有限公司便是这样一个企业。它是为美国通用汽车、ＩＢＭ、日本索尼等大批知名公司的国外工厂提供ＣＤ光头、机蕊等中间产品的一家制造商。其下游厂商是当地许多小厂商。作为中间的他们对上下游两端信息技术水平的差距深有感触，“那是一个在天，一个在地”。目前其下游厂商有的刚开始使用电脑，有的还不知道Ｅｍａｉｌ是什么。据信华信息中心负责人介绍，在几年前他们与其上游厂商之间相同也是存在巨大的差距，但信华加大了信息建设投入，如今已迎头赶上了，所以现在他们也要求下游厂商必须能与信华电子化及时交流，以便于实现库存最小化。这点足于给一些信息技术水平落后的企业敲响警钟：信息化水平已成为一些企业确定商务合作伙伴关系的一个重要指标。
第六问： 大企业如何信息化？
一些大集团公司如惠州的ＴＣＬ，属下有众多不同领域、不同类型的子公司，其信息化是个极为复杂、艰巨的大工程。面对着众多子公司，集团总部在信息化建设中更多是起到协调、设计、规范和管理的作用。
记者从ＴＣＬ集团公司了解到，ＴＣＬ集团公司新近成立了集团信息化建设领导小组，由一位集团公司副总裁担纲，统帅下属公司的信息化建设。领导小组的第一个举措就是统一形象：将属下公司所有员工的电子邮箱后缀统一为＠ＴＣＬ．ｃｏｍ，并将各公司的网站后缀统一为ＴＣＬ．ｃｏｍ。据悉，在此之前ＴＣＬ旗下各公司是各自为政，有自己独立的邮件服务系统和商业网站。其它方面也是五花八门、参差不齐：有的上了ＥＲＰ、有的上了ＣＲＭ、还有的只仅仅上了ＯＡ系统。公司之间也并未能达到１００％互联。接受采访的ＴＣＬ集团公司信息化建设的领导表示ＴＣＬ全集团的信息化将会是个漫长的过程。
大集团公司的信息化无疑是个大课题，ＴＣＬ集团的信息化值得我们进一步关注。
第七问： 小企业又如何信息化？
现在企业搞信息化，投资个项目动辄就是几十万，甚至上百万，上千万。对珠三角数目众多的中小企业来说，资金是这些企业信息化进程中难于逾越的一道坎。
记者从江门市科技局和信息产业局的相关领导处了解到，江门有一些以行业性（如水暖器材、纺织品、小家电等）划分的生产区域，这些区域的众多中小企业由政府倡导或自发形成行业协会组织，再由该组织投资购买一些高、精、尖的生产设备如产品模型设备机器等，然后以租借或会员制等形式供大家使用。这样便解决了资金短缺的问题，提高整个区域的生产水平，同时又可使区域内的企业形成对内加强交流合作、对外团结一致的氛围。
在中国区域经济兴起的今天，不论是自发性还是政府组织的，这种行业性的协会组织的产生有着深远的意义。它不仅对企业信息建设起到促进作用，而且在其他方方面面都可起到交流和指导的作用。这种组织在政府机构逐步淡化经济管理职能的过程中将日益显示出其重要性。
本文由作者向CTI论坛提供