呼叫中心任务执行关键环节中的四个偏差

李志奇 2008/03/18

• 他们的执行力不够，布置的任务，总是要打折扣，能按时按量完成的不多；


• 我给他们已经说得很明白了，但是他们的理解往往是断章取义，或者事情做完以后，根本不是我想要的样子；


• ……

• 我觉得安排的工作没什么意义；


• 以前尽心完成了任务，但很少收到来自上级的反馈，不知道做得好不好，对于新任务，也提不起劲了；


• 很想做好，但实在是不知道怎么做，上级又那么忙，不方便去请教他；


• ……

图1：任务执行的偏差模型

偏差1：管理者对任务执行的期望和结果之间的偏差

（1）任务目标不明确

　　管理者自身对任务需要达成的目标尚模糊，不能通过时间、方式、数量、质量标准等维度给予明确，甚至难以用语言进行界定。这样不仅让执行者无法明确行动方向，更让自己在事后评估任务执行结果时陷入随意和迷惘。

（2）任务目标设置过高

　　设置任务目标时，应该从当前实际情况出发，充分考虑执行人员的素质和能力、时间资源、系统支撑、成本等因素，确定一个合理的要求。往往是管理者给予的期望超过实际能产生的结果，带来管理者的失望和执行员工的情绪沮丧。

　　比如某呼叫中心在一段时间内客户满意度比较低，新来的中心经理为了提高这个指标，给负责质量的主管布置了一项任务：要求在一个月内客户满意度提高2％。这个任务让质量主管暗地里叫苦不迭，因为数字看起来不大，但是服务质量提升是长期的工作，很难在这么短时间内见到成效。

偏差2：管理者和员工对任务理解的偏差

（1）对任务背景的阐述不充分

　　很多时候，管理者觉得员工只要执行就可以了，不需要了解这项任务的背景，所以他们习惯于仅仅将任务内容和要求告知员工，并自认为这样简明扼要，效率高。而实际上，如果员工不了解这项工作对于企业、团队和自己的意义，在他们着手做的时候，容易敷衍了事、走走形式，不仅可能达不到目标反而浪费了时间和人力。

　　比如呼叫中心在进行前台接续的数字化管理时，要求班长（组长）使用工具表记录信息，这些工具表用来监察、分析客户代表的工作状态，并作为提升工作效果的重要参考。而笔者曾看到有班长只是做了记录，并没有通过工具表去分析本团队的问题，甚至有的班长将工具表置之不用。问及原因时，班长有些无辜地说：“我只知道主管要求我每周记录，不知道记录完之后还可以怎么用。总觉得没太大作用，只增加了我的工作量，有时候一忙起来，就忘了。”

（2）对目标要求描述不全面

　　在安排任务时，如果管理者对时间、方式、数量、质量标准等目标维度描述不明确或遗漏，自然会影响任务完成的效果。

（3）管理者不了解员工对任务的理解程度

　　在对任务进行沟通时，如果只有自上而下的传递渠道，没有自下而上的反馈渠道，会导致双方的信息不对称。在单向的沟通中，当员工对任务的理解不足或产生偏差时，如果管理者没有觉察并给予及时纠偏，会影响任务完成的效果。

偏差3：员工对任务的理解和行动落实之间的偏差

（1）意愿不足

　　即使完全理解了工作任务，不同的员工由于个人意愿有差异，其工作积极性会有差异，从而带来工作效果的不同。影响意愿的因素很多，其来源包括公司、管理者、本团队、自身等。其中，比较常见的是：

• 管理者的激励：管理者给予员工的精神激励、对完成任务之后给予物质激励的承诺等；


• 以往类似经历的记忆：员工对以往被安排任务的经历会形成固定的记忆或成见，以往的经历是否愉悦会影响执行新任务的意愿。比如员工对新任务的反应冷淡可能源于上次任务中管理者承诺的不兑现、管理者没有对工作成果给予及时肯定和反馈等等。

《客户世界》