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"我感觉翻译你这本CRM专著的确挺难的。
"我想诉苦。 "你认为CRM很难吗？"他答非所问地反问，并有进攻性。
"噢，它与数据仓库、数据挖掘或关系技术之类联系起来比较困难，因为CRM对中国来说毕竟相对较新。"我继续陈述我的观点。
"你认为CRM相对较新吗？"他几乎咄咄逼人，然后一本正经地说："那么，我告诉你，CRM在中国已经有5000年的历史了。"
我有点恍然大悟：难怪他在书中多处引用了《孙子兵法》里"多算胜，少算不胜，而况于无算！"之类的思想。我也迅速理解了他观念中一种精深的洞察力，即CRM并非一种全新的理念或流程，但我们需要用一种全新的角度去重建它。 的确，目前全世界几乎所有的绩优公司都在试图凭借IT的杠杆作用，重建与身边客户的亲密关系，并由此建立最新的管理原则。我想，CRM便是这样的重要原则之一。
CRM定义
在该书中，Swift认为，CRM指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。CRM是一整套的先进理念、方法和解决方案。CRM提供的是一种创造出产品、服务、及时反应、个性化、大量化定制和客户满意度的能力。CRM能够帮助找到并锁定最好的客户，以正确的价格，在正确的时间，通过正确的渠道，提供正确的产品或服务，从而最有效地满足客户的需要和愿望。
CRM功能
Swift认为，获得最好客户的标志是客户推荐和客户顾问。客户推荐是所有营销行为中最有利可图的一种。它对于一线营销力量的资源和努力所求甚少，在大多数案例中，是客户在替你推销，并促成了产品和服务的购买；而成为客户的顾问是客户满意程度的最高境界，它能引导客户进入一种持续发展的高价值的关系。
因此，CRM对瞄准创利客户，提升投资回报率(ROI)至关重要。CRM现在能够做到：知道谁是你的客户以及谁是你最好的客户；刺激他们购买以及知晓他们想买什么，购买时间以及怎样购买；了解客户的消费偏好，并使之成为忠诚的客户；对大多数赢利的客户进行特征定位；描述锁定客户需求的最好渠道模式；预测他们未来可能或将要购买什么；常年保持你最好的客户。
IT角色
大约40年前，管理大师德鲁克已经提出企业的根本目标在于创造客户。但企业界在获得、保留和建立客户关系方面，并未因此而取得显著突破。直到最近三五年，随着数据仓库、数据挖掘、关系技术及电子商务等IT手段的进展和创新，CRM才得以快速成熟并成为焦点。Swift在书中花了大量的篇幅来讨论此类问题，这成为该书的一个主要特色。
从传统意义上讲， IT组织的角色就是提供发展战略、图景或网络、技术、信息和流程，以便企业去收集、管理、保护和提供各种数据。现在，IT组织的新作用还包括了从所有适当的信息来源中获取知识，并引导客户使用最新的关系技术。
于是，企业信息系统重新被定义为：从多种独立的渠道收集交易数据，然后将这些数据置于主题区，进而对通过这种方式获得的信息集中进行重新调整、定义和协调。这些主题区可以是企业或行业内任何关键性的东西，如客户、产品、财务、销售、营销以及分销点、特许经营和各种渠道。
IT组织本可以利用信息结构为企业创造更大的价值。但糟糕的是，各个系统中的大量数据，并不能转化为对问题的答案。这是因为不准确信息的重复存在，缺乏聚焦于以客户为中心的数据，以及使用了不同的信息处理技术等。
为了克服这些不足，领先的企业现在使用的是基于客户的数据仓库。显然，如果IT部门和业务部门能够携手合作,共同构建、扩展和使用数据仓库，将具有极高的效率，但从许多企业现在所处的环境来看，要前进到理想中的环境，并非一件容易的事情。然而，为了保持竞争力，你必须迈出这一步。如果你有大量的客户数据，那么通过数据仓库，就可以将它们转化为营销信息，产生新的智慧，进而发展成关系技术。
关系技术能使各公司开创和培育它们与客户和供应商之间更高形式的关系和互动。这些技术是针对特定的业务而设计的，而不仅仅是用来处理它们信息系统中的数据(或交易)而已。关系技术描述了网络经济条件下管理和发展各种关系的重要战略方向。
关系技术的核心在于数据挖掘。挖掘技术不仅能够帮助解决困难的业务问题，而且在很多方面能够重复使用。Swift将这种现象称为从通用化洞察力迈向连续化洞察力的旅程。到那时，系统将总有一天能够不断地监测事件，并且能够自动适应新的环境。
在本书中，Swift还描述了数据仓库的方法论和阶段理论。他认为阶段理论是保证CRM系统成功的重要手段。他在书中给出并详细讨论了CRM成长的6个阶段，相当富有启发意义。
成功因素
Swift在书中不仅讨论了企业在实施CRM过程中的关键成功因素，而且详细列举了在与解决方案提供商打交道时，应该询问的具体问题和应该避免的陷阱，这更让读者感受到了该书的实践价值。
在为一个公司或一个项目制定目标时，总是会有一系列特定的成功标准。直到20世纪后半叶，将这些目标以一套简明的度量方式来表述的术语，才开始流行起来，也就是通常所称的关键成功因素，即CSFs。
在组织成功运作的过程中，可能产生许多不同层次的CSFs。有的CSFs是展开最高的战略问题和优先问题，有的则只与一些底层部门甚至工作小组有关或受其驱使。无论你和你的CRM团队处于哪个层次，你都可以运用这套哲学和流程。
让我们先从高层次的战略性CSFs开始，它们主要聚焦于公司的关键部门和客户。它们包括：规划并设定方向，服务和沟通管理，关系技术战略，人力发展和企业管理，信息和资产保护， 流程和应用战略，贡献。
竞争优势
一个人赢得的优势越多，他失去的优势也就越少。战略的目的就是建立、合成和保持优势。因而业务战略必须集中在以下方面：建立新的优势；维持现存优势；压制或者消除竞争对手的优势。
业务战略的唯一目标是培养优势。优势可以通过战略移动的无限联合来实现。虽然有很多种方法去建立优势，但所有的优势都可分为5个通用的种类：成本，其结果是能够提供更廉价的产品或服务；增值，创造一种提供更高需求或优良性能的产品或服务；集中，更严格地满足单个特定客户的需求；速度，使你能够比其他人更快地服务于客户；可操作性，允许你比别人更快地适应需求变化。可操作性允许你能经常更新其他类型的优势，这也是你的竞争对手不能从你手中抢走的唯一优势。
因此，你可以在客户服务方面比你的竞争对手提供更廉价、更独特、更集中、更快捷以及更适合需要的服务来赢得竞争优势。在最差的情况下，你的优势必须使你的客户满意，在最好的情况下应使他们愉快或者激动。
在CRM实施过程中，如果行动不能导致优势的获得,那它就根本不存在战略利益。优势积累的最终目的是建立一套服务于业务的持续竞争优势。持续竞争优势是一种资源、能力、资产、流程等等，它具有特殊的属性，它能够给客户一种特殊的吸引力，以便能够在与竞争对手的较量中获得独一无二的优势。
如果没有一套设计好的可持续竞争优势方案，企业为了在市场上幸存下来而进行的斗争就会陷入狂乱的生死较量中。毕竟，没有任何强制性的理由让消费者专门选择某一公司的产品和服务。
当然，基本的问题是要决定优势从哪儿产生。我们怎样发现哪些东西既优美又有洞察力，我们如何不使用无意识的暴力就能赢得竞争优势呢？答案就是我们应该通过战略思维来推断、分析和选择战略行为，这的确也是新千年中重建客户关系的焦点所在。
