如上图所示，顾客与这家呼叫中心发生接触是从他拨号进入IVR语音排队系统开始直至最终收到货物为止。在这一过程中，顾客主要与呼叫中心的接触可以分为三个阶段，即IVR阶段，通话阶段和话后处理阶段。
话后处理阶段可以说是“看不见”的阶段。当顾客已经完成了电话订单后，他所要做的就是等待货物的送达。但是，对于呼叫中心来说，话后的处理却是一个很重要的 关键时刻。（如图）话后处理阶段不仅仅是登记顾客的订货信息，而且还包括了对于订货商品的库存确认及调配过程。在这一阶段所涉及的关键时刻有：
关键时刻之填单：TSR是否正确填写了单据？不要以为这是一个简单的问题。当呼叫中心的来话量超过了一定上限后，TSR为了保证ACW的考核要求，有时候很可能会忽略他所输入的文字。这里，我们就需要考虑，在保证顾客信息正确的前提下，如何来满足ACW的考核。对于单据的设计或者填写要求则是这一关键时刻要考虑清楚的事情。
关键时刻之存货调配：虽说存货的事情是和物流有关，但是，要告诉顾客他所需要的产品我们暂时无法提供的行为还是要由TSR来完成。因此，在这一关键时刻，TSR需要有足够的心理准备来应对顾客的不理解。而要避免这样的不快的接触，企业需要做好其商品库存信息的正确统计，从而尽可能地减少类似问题的发生。而一旦发生时，企业应该第一时间考虑到顾客的损失和需求。推卸责任是这一个关键时刻所必须避免的。
以上，我们简单地分析了如何在关键时刻的服务管理哲学指导下来看我们的呼叫中心服务。事实上，我们的分解是非常粗糙的。呼叫中心的业务和工作流程其实是非常 复杂的，如果想真正地做到以顾客为导向的服务管理，它不仅仅是一线员工的服务哲学，更是企业负责人的服务哲学。而且，在实施这一服务哲学的时候，需要经过 不断地优化流程，实施培训，并且时刻牢记从顾客的角度出发来看问题。这样的过程不是一个月两个月就能完成的，它很可能需要企业用数年的时间来最终实现。
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