在这里面我谈了那么多跟人力资源到底有什么关系，提到第二个热词，上一场有一个专家说人员流失特别大，人不太好招，我非常承认这一点，你们有没有想过人为什么流动大，人为什么不好招？没有人去想，我遇到很多甲方都说我今年有500人的需求，我今年有一千人的需求，我给钱你们帮我招，我再给钱你帮我挖，中国人力资源市场好像一片树林一样，有太多的人去砍伐那些树木，但是没有一个人一个团队愿意辛勤的播种树苗，所以在六年以前我辞去了在媒体当中的工作，加入到了一个民营的人力资源公司，从事人力资源的工作。六年之前我们做第一件事情就是建立600坐席的人才基地，通过外包阿里巴巴的业务，用实际的业务训练人才。外包不是终极目标，不是挣外包微薄利润，我们通过业务把人训练出来之后，外包给客户，帮助客户现场实现客户的价值。
通过这种模式从第一年的员工当时还是一个大学刚刚走出校门实习生，六年以来这些孩子跟着我们集团一起滚动一起成长，其中有5%的人成长成为管理者，已经从普通的坐席员在行业当中得到成长，我们种的第一批树，第二批树这些孩子可能离开呼叫中心行业，或者痛恨呼叫中心行业，去了其他行业。他们可能走到政府公共服务的窗口，也可能他们去了某某公司做行政人才，做了行政人事工作，或者进入商业流通领域，成为了一名促销员，或者是促销管理人员，或者销售人员，很荣幸其中有20到35%的人，劳动关系还是归到我们，但是通过我们人才培养基地，跳出呼叫中心行业去到其他领域，其他领域我们也涉足人才岗位外包业务。
我们种了第三批树苗，曾跟我们也一起并肩作战，后来离开了，当年，他们也有大骂过公司，说是黑中介，说用人不吐骨头的外包公司，今天他有很好归属，或者去某公司做了营销总监，或者做了经理，他回过头非常感慨，他感慨世界上有一个叫博普奥的公司，曾经培养过他，有一个魔鬼的训练，让他在职业生涯道路上少走了两年。
通过三批树苗建设的人才机制。我们感叹人员流失，你有没有反问：为什么不让人流动，二我凭什么让人才留下来，人力资源成长与企业成长需要机制建设，我们很多资源匹配在企业某一个部门当中，这个企业再宏伟，再大，年头再长，13年一线员工变成企业的CEO，估计整个公司就那么一个人，分母有多少没人知道，就像学校招生一样，在座很多人为人父母给孩子找学校，这个学校好，考上重点中学，谁谁谁考上重点高中，一个两个三个，学校多少人？四五百，七八百，分母是没有人关心。我们做人力资源供应商，我们不得不看分母。
人才机制过程当中一个企业的发展，一个固定部门的发展，哪个公司老板敢拍胸脯说，我部门成本提升20%以上。没有。今天我们比去年要坎30%，钱省30%，第二费用坎了10%，反正我们得优化成本，必须得砍，为什么？因为你们是成本中心，你不直接创造价值。矛盾出来了，老板都想省钱，GDP在涨，CPI在涨，社保指数在涨，退休年限都变65了，怎么办？这不就是矛盾，你怎么留住人，你肯定留不住人，以前的70年代，是老去的一代，黄土已经埋到腰了，然后是80年代，80年代孩子太苦，什么好事都没有赶上，90年代出来了，他们新潮他们有个性他们张扬，最有意思说，姑娘上班，领导批评一句，连哭都不哭，回头拿包回家走了。还有的神秘失踪，家长打来电话到公司，经理，某人两天没回家了，您知道他去哪了吗？我们也不知道，离职手续也不办，这是当代的90员工，我们员工45%。个性那么强，你不跟他们做灵魂沟通都不行。每个员工入职必须在组里面有一个（英文），微博、微信、手机、现在MSN不用了，24小时在线给你提供支持服务，你今天遇到委屈，绩效给算错，你买房没钱都可以给你经理打电话，我们能解决就解决，实在不行还可以安慰你两句，通过这种机制的确留下了不少人让员工跟企业之间尽力了一种信任。建立信任我们不是黑中介，不是资本家，我们成为他的亲人家人合作伙伴，我们利益紧紧捆绑在一起。
我们跟客户为员工争取利益，员工知道我们为他们争取利益，我们努力给员工培训，企业知道我们为企业谋利益，创造企业经营价值成本当中最大化的投入产出比。我们挣点佣金理所当然。我们用商业行为，用一种商业模式，将人才机制这盘大棋，通过六年的时间围出来的。我们租赁人数突破两万人，每个月。那么多呼叫中心都有我们的员工。
最人道，最不黑暗，最透明公司也是我们，我们给客户报价每一块钱都是清清楚楚，我们不打黑包是透明的，员工挣多少钱，我们挣多少钱都在那摆上。对于员工诚信体系来讲，我相信也是我们第一家公司在行业里面推荐的，凡是进过我们员工的诚信档案，都有一份员工记录，有一天离职，公司开离职报告当中有一句评语，来自于直属领导和上级主管，第一这个人业绩好不好，你每一个月KPI都有记录，第二有一天你后悔，你觉得外面墙很硬，想回到公司，公司还愿不愿意接收你，YES还是NO上级主管说我们还会继续聘用你，无论哪一天你都可以回来。当你离开你上级主管说NO有一天你想回来你不能回来。不是我不让你回来，是当年你离职报告上说你不能再回来。
我们通过人才的用人机制，把人才的成本经营的费用和企业的运营成本有机结合在一起了。做这个项目大家听着挺好的，好像很赚钱，是很赚钱，但是不好做，因为你要求你的机构必须网络要广，我们在全国有200家分公司，全部是自营自建自管，覆盖中国所有一二线城市，今年打算分布三四线城市，你涉及行业连要有纵深，呼叫中心是我们服务行业当中一个行业，呼叫中心的人就一辈子只能干呼叫中心了吗，不是，一个在电话里做服务做营销，相信他做面对面服务营销更出色，即使他是一个盲人。
我们在行业必须有纵深的行业发展，我们目前为止，在几个行业当中都有很好的突破，一个公共服务行业。比方北京地铁四号线里面，穿黄马甲，戴大盖帽的都是博普奥的员工在服务。2011年园博会所有的服务人员全部是我们的员工，今年北京的园博会80%都是博普奥的员工，公共服务与会展经济采用了许多短期应届毕业生，项目结束，人才还可以分流到公共服务和呼叫中心来。还有一个行业是促销行业，传统营销领域，超市、卖场，也许今晚您进超市，遇到的促销员就是我们的员工。
