对技术领域的企业而言客户体验可谓一个复杂的命题。 科技企业对客户体验的忽视最早体现在对产品体验的过度依赖上。产品体验的确很重要，但却并不是最关键的区别因素。看看下面这张简单的表格，它列举了所有涉及技术体验的接触点中的一部分。
酷派还是技术派
诚然，产品体验非常重要，但还有很多其它重要的接触点体验贯穿客户整个生命周期，它们或主观或客观。比如说，以苹果的消费电子产品体验为例：——
人们对苹果的产品有一种异常强烈的情感体验。这种情感感受可以表述为“很酷的人”才用苹果。“苹果的酷”与古怪或无趣并不是一回事。营销主管，电影业从业人员，动画制作者，平面设计师，建筑师，音响工程师，艺术家… 都用苹果。拥有这么一群“很酷”的顾客，我们该怎么定义苹果产品身上“酷”的要素呢？事实上，苹果拥有数量众多的各类客户，甚至有人说，用了苹果产品的人就是“很酷”的人也不为过。许多极客和书呆子们曾试图在自己的圈子里淡化苹果的“酷”，他们会强调说苹果的产品在哪项哪项技术上已经被对手超越了，但这些尝试都没能消减人们对苹果产品的热爱和追捧。
类似的，Harley Davidson的摩托车也不是这个星球上最先进的，但人们却最认它的牌子，以至于成了偶像级的机车。
APPLE是一个技术品，而Harley Davidson的摩托车更像一件机械品。苹果和Harley Davidson都远远超越了各自的竞争对手们，不过靠的不是产品的客观(比如说，用户)体验。他们的卓越之处在于将视野拓展得更远，除了关注客观因素之外同样关注主观的感官体验。
典型的关注客观技术体验的企业都会面临这样一个问题：一旦自己的设计发布，在很短的时间内就会被竞争对手所复制或模仿。MP3播放器，智能电话和 平板电脑都被“抄袭”了，但没有品牌可以复制苹果的主观品牌体验。没有其它哪个品牌可以把“酷”做到如此极致。类似的，其它制造商也模仿Harley Davidson的风格造摩托机车，但它们都成不了标杆，对顾客的吸引力也大不如前者。
事实上，许多技术方面的消费者分析最后都可以归结为“它将给我带来怎样的感觉？” “我用这个东西的时候其他人怎么看我？” Canon消费类相机具有很高的市场地位，因为它采用了与专业相机一样的技术。这也是佳能牌相机带热卖的原因之一；Canon的消费类SLR客户希望别人注意到他们使用的是佳能的设备，因为那样会显得自己很专业很懂行。诚然，技术是基础保障，但“看待和被看待”这样的情感影响同样重要，甚至有时比技术参数更重要。
B2C
消费类电子企业可以利用零售合作伙伴达到既销售他们的产品又销售体验的目的。一定数量的专门零售店很可能让一家企业建立起独特的售前和售后用户体验，进而拥有自己的拥护者并将品牌转化为一个标志。依赖超级市场或大型商场这样的主流分销渠道会削弱品牌体验。选择此类渠道分销产品将使产品存在大众化风险，容易陷入价格战，降低品牌价值并对客户体验产生负面影响。廉价、简单和出货量效应都有可能阻碍一个希望成为标杆的品牌实施自己的CEM。
所以，问题在于B2C技术企业应该以提供最尖端最先进的，但是只有在版权和专利保护下才能不被复制的产品 (包括“独特的”用户体验)来超越对手，还是把钱省下来用于打造一些无法被复制的东西，从而使自己的品牌体验成为一个标杆？如果企业选择后者，那么他们就应对自己的分销模式进行长时间的艰苦思考。G-CEM开发的整体客户体验(TCE)分析系统可以帮助技术企业解决所有这些问题。
启动TCE分析之前B2C技术品牌必须首先明确定义自己的竞争战略并围绕该战略展开工作。这很可能是TCE最难渡过的阶段，因为它常常涉及到设别和接受一些不那么令人愉快的真相。这个过程中企业必须了解怎么样才能超越自己的竞争对手，管理层也必须识别出目标客户段。我们强烈建议企业聘请一位独立顾问并在此阶段听取客户的意见，因为企业的内部观点常常是与外部观点相左的。为了了解和建立竞争战略模式，我们强烈建议使用Michael Porter的研究成果。
B2B
B2B模式则更为复杂一些。B2B技术的购买会涉及不少个体，也许还包括一些委员会。他们可能是
• 购买者
• 用户
• 决策制定者
• 影响者
希望得到拥护的技术供应商必须考虑至少4个个体/委员会的客户体验。比如说，呼叫中心经理可能会要求用某个特定牌子的电话系统。但他们的决定又有可能被财务部门、采购部门、IT部门、高级管理层否决，甚至因为呼叫中心员工的“抵制”而夭折。因此，与B2C模式类似，技术体验(用户和ROI)也许并不是最有效的专注点，因为不是所有采购链上的成员都会受到影响，其影响力自然也就会下降。一个既能够提供有效技术又能为供应链上所有成员、技术的所有使用者以及采购链上所有成员提供有效的、品牌化的售前体验的科技企业，其改善忠诚度和拥护度(以及随之而来的销售量和市场份额)的速度以及成本都会比极度专注于产品技术特性的企业更为令人满意。
另一方面，现在有许许多多的联络中心系统供应商“开始追随实时潮流”。佐证包括自动化服务、互动语音响应、语音识别，还有不得不提的“呼叫避免”系统。IVR供应商们每天都在向他们的愿景客户兜售，号称利用IVR呼叫避免功能可以自动化处理80%以上的呼入电话。如果成本是一个公司最重要的一项服务(例如，低价航空公司)，那么这样的策略就是合适的，但如果企业是以质量为差异化，那避免电话呼叫的战略就完全变得不合时宜。不幸的是，大多数B2C技术供应商并不了解自己这门生意，也不知道应该采取什么样的竞争策略或品牌战略，因此他们对愿景客户的具体需求不甚了了。所以，愿景客户能够得到他们想要的，却得不到他们需要的，因为技术供应商给人的售前体验就是在尽可能短的时间里卖出尽可能多的许可而不是鼓励愿景客户在采取具体的行动前先根据自己的企业战略把技术需求制定好。
概括的讲，B2C业务就是一个资本货物的获取过程。对此类业务而言，客户价值就建立在客户回过头来进行替代性购买或升级性购买的次数上。最常见的情况是技术供应商的方案具有奇妙的技术功能，美好的用户体验以及理论上的投资回报。客户想要什么供应商就提供什么，最终，客户对实施的满意度可能很高。但是三年后，客户常常对这些技术所取得的战略成果大失所望并因此而改换供应商。然后循环往复。低效的售前体验同样体现在售后服务上，最终造成的结果就是低效的品牌差异化，它又促使客户一有机会就“跳船”。
技术供应商们应该做些什么
花了时间从一开始就重新设定顾客期望的技术供应商(给客户他们需要的而不是想要的)毫无疑问会在项目的最初阶段付出更多努力受到更多痛苦。也需要更长的前导时间并消耗供应商巨量的售前资源。不过，只要操作得当顾客最终一定会对这个推动其企业战略的解决方案倍加满意。
如果技术供应商希望他们的体验得到顾客的重视与认可而不仅仅只是被当作一样商品，他们就必须开发出一种从摇篮到坟墓式的整体体验，将主观意识和情绪附加于单纯的技术之上。供应商们必须建立战略性的痛苦点，而最保险的做法是投资一个TCE分析系统。这一点在B2B和 B2C领域都是如此，但实际上B2C领域面临着更多挑战，所以身处这一领域的企业必须考虑创建最终能令客户满意的体验，而不仅仅只是有一个美好的开始却经历希望的幻灭、失望直至最终客户背叛而去。
关于作者
以电子工程师为职业生涯的起点，成为联络中心医生的Brownell O’Connor在国际CRM和客户联络领域上赢得盛誉。自1990年以来，他一直致力于客户联络行业，期间与各大洲的150多家呼叫中心运营部有合作。1989年，CRM被明确为专业术语之前，Brownell就在世界各地的必胜客呼叫中心开发与实施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技术公司。拥有一批实力雄厚的客户，公司提供一系列硬件和软件、客户关系管理、呼叫中心管理解决方案，计算机技术整合方案以及自动服务方案。总部设在爱尔兰都柏林，在北美、泰国、英国以及波兰设有办事处为全球各行业服务。主要实施“创建、运营、转移”联络，当然公司在都柏林拥有和运作自己的呼叫中心。有趣的是，为了获得爱尔兰政府部门的支持，Brownell 克服了巨大的障碍——向政府官员引进并灌输呼叫中心的理念，现在爱尔兰是名副其实的欧洲呼叫中心首都。
