“邓秋实这一重大变革措施是在开展公司商业模式创新，即通过呼叫中心的运营，使企业由传统的代理销售产品的‘差价模式’转向‘产品+服务’的工程机械系统服务商模式。”
李 刚
——清华大学企业家研修中心首席管理导师
从战略角度看，基于市场变化与公司发展需求设立呼叫中心，以再造企业竞争力，邓秋实做出的这一重大变革无疑是正确的，虽然他没有意识到，这一管理行为是在开展公司商业模式创新，即通过呼叫中心的运营，使企业由传统的代理销售产品的“差价模式”转向“产品+服务”的工程机械系统服务商模式。
目前，邓秋实面临着三个核心问题：一是经销商的威胁，二是呼叫服务人员的管理，三是呼叫中心在公司组织结构中的科学定位。
首先分析呼叫中心的定位。作为代理商，宏运公司原来的商业模式是通过在各地发展经销商，借助经销商销售产品获得差价收益，这就是典型的原始商业模式——差价模式。这种模式在市场需求旺盛时，可以借助规模销售实现差价收益。市场一旦进入销售低谷，差价收益就会急剧下降。
另外，宏运公司销售的工程机械产品，对于客户来讲是生产设备。这就需要宏运在技术与配件方面提供系统服务：准确的技术故障咨询，快速的设备维修，及时的配件供给，良好的信息沟通等。通过这些服务一方面可以实现已销售产品的维修收益，另一方面可以通过销售配件实现附加收益，再一方面为客户建立设备使用档案，定期评估设备故障发生预期，提升客户服务的反应速度。通过以上三方面服务，形成与客户沟通工作的常态化、制度化，以此改善客户设备利用率及客户口碑，进而挖掘客户后期需求，促进设备销售。
因此呼叫中心的设立，对于宏运公司是一次战略性再造，它的定位也就一目了然了。新设立的呼叫中心，不同于原有的服务部、销售部、市场部，应是整合这三个部门的职能于一身，通过呼叫技术平台重新构建业务流程，使三大部门围绕呼叫中心的信息指令展开业务运行。
邓秋实需要重新定位该中心的组织地位，在组织序列方面可以设立呼叫中心总监，其管理职权高于部门经理，可以随时根据工作需要协调销售、市场、服务等部门的配合；呼叫中心总监下设专职的线上服务经理（由技术专家担任）、线上销售经理（由擅长电话销售的业务人员担任）、线上客服经理与客服回访员等职位，改变目前各部门兼职不作为、出工不出力的现象。
对于呼叫中心与其他部门的业务协调，可以按以下三种新的业务流程进行集团化协同：
1. 由客服回访员将客户的技术咨询电话或信息转给线上服务经理，线上服务经理可由技术专家担任，直接面向客户开展在线技术咨询；对于客户在设备维修方面的需求信息，可以直接填写服务维修单转给服务部，由服务部的维修技术人员实施现场维修工作。同时，将维修后的信息添加到客户的产品使用数据库中，与呼叫中心共享。由线上产生的维修服务业务，采取3：7分配法，即30%计为线上服务经理业绩，70%计为服务部业绩，分别列入双方考核范围。
2. 由客服回访员将客户在产品与配件方面的需求转给线上销售经理，线上销售经理专职接收客户的线上产品咨询与交易洽谈，并将客户的产品需求信息以客户产品需求表的方式转交给销售部，由销售部的销售人员进行销售促进与合同签署等工作。对于客户的需求信息，应建立市场需求数据库，与市场部共享。由线上产生的销售业务，采取2：8分配法，即20%计为线上销售经理业绩，80%计为销售部业绩，分别列入双方考核范围。
3. 由客服回访员定期开展客户回访，根据客户的产品使用数据库信息，及时提示客户进行设备保养、检查与维修，帮助客户避免临时停车现象发生。
线上客服经理在管理客服回访员工作的同时，担负起线上市场分析工作，定期统计分析回访信息，根据客户反馈信息，编制线上市场分析报告，并与市场部共享，市场部可以通过这些数据开展市场需求与发展趋势的预测分析研究。
关于经销商威胁的问题。他们最关心的是以往的老客户，特别是这些老客户未来新增业务的利益归属问题。在这个问题上，邓秋实应采取务实的政策：一方面要将呼叫中心的呼叫系统与各地经销商链接，将他们纳入呼叫中心的客户服务范围，定期进行回访与服务，加强他们对客户的服务意识，以及提升他们与销售部的反馈效率；另一方面，应针对这些经销商颁布“线上销售政策”，即凡通过呼叫中心在线上实现的产品销售，销售业绩可分别归属各地经销商，其中属于老客户的合同按过去的销售提成政策进行销售结算，新客户的合同按过去销售提成比例的30%左右进行销售结算。
另外，宏运公司还可以利用互联网技术，将呼叫中心提升为公司的电子商务平台，用现代科技改造公司的运营模式，实现业务运营的电子化、网络化和规范化，以此提高运营效率，扩大产品销售，降低业务成本，再造企业的战略竞争力，构建企业的市场领先优势。
