如果说仓促开局造成的资源组织不力是呼叫中心现在面临困境的直接原因，那么更深层的发展障碍则来自宏运机械多年成功运营所形成的牢固的利益结构。”
张鹏飞
—— 上海虹迪物流科技有限公司总裁
中国经济好比一个果园，里面每一棵果树上，伸手可及的果实已经被采摘殆尽，想要摘到更高处的硕果，只有依靠各类工具或冒着跌落的风险攀缘而上才有机会。而此时邓秋实正手持一根名叫“呼叫中心”的大竹竿，站在他的那株树下跃跃欲试，一竿子挥下，眼看要敲到果子时，却不小心捅了蜂窝。
这个蜂窝里，既有宏运的内忧，也有外患，而邓秋实手里的竹竿，则是以价值创新为目的的业务流程再造。使服务更贴近最终用户，是每条价值链进化的必然目标，而这种拉近与最终用户距离的过程，同时也成为更有效收集价值链下游各环节的运营信息，进而将管理能力向下渗透的过程。这一目标的实现，既需要服务理念的创新，也仰仗管理技术（尤其是信息技术能力）的支持，呼叫中心正是这二者结合后的产物。
不幸的是，这样一个大方向正确的新事物却诞生在一个强调迅速行动的紧迫局面下。不甚友好的宏观经济环境，对宏运所处价值链各环节的经营者乃至用户都构成了严重威胁。而站在代理商的角度看，如果自己的上游提前一步尝试向下渗透，那自己将处于极为被动的局面。于是，原本必须仰仗体系支持、强调精雕细琢才能成功的呼叫中心仓促上阵，一旦出现矛盾，根本无力调配资源来及时调和。
如果说仓促开局造成的资源组织不力是呼叫中心现在面临困境的直接原因，那么更深层的发展障碍则来自宏运机械多年成功运营所形成的牢固的利益结构。呼叫中心的出现对原本运转良好的利益格局产生了冲击：在外部，经销商担心自己会被排除在新的价值链之外；在内部，员工感受到强烈的身份冲突和对职能定位的迷茫，轮岗不仅无法割裂员工与老格局的联系，更造成多重任务压力。
如今，邓秋实必须做出调整：降低对呼叫中心的预期，放慢推进节奏，同时提高对呼叫中心的重视程度。呼叫中心现有的支持、回访、销售、培训功能中，只有一小部分可以在初期被保留，其中技术支持不会对现有价值链形成重大冲击，理应成为中心的基石。与此同时，邓秋实应当尽快制定出比现有运营制度更具体、更成体系的发展路径。
呼叫中心的职能如何平稳扩展是邓秋实要在初期明确的：技术支持任务一旦运行就可能对支持部门原先的工作量分布带来结构性变动，应该提前准备新的工作量平衡方案，围绕“响应时间”这一呼叫中心初期的价值核心来设计新的激励手段。
技术支持模块成功融入后，能够带来可观的信息积累，但此时就将这些信息转变为直接的销售机会仍然操之过急。通过对这些信息的整理，可以大大丰富管理层对业务整体运行的掌握程度，尤其重要的是，它能帮助公司在庞大的经销商网络中，筛选出与自身战略和理念一致性最高的那部分，这对日后利益格局的调整将有极大助益——有的放矢地挤压与公司长期战略不匹配的经销商的空间，同时鼓励与自己高度一致的经销商依赖自己的新流程，要远比简单粗暴地切换更易于成功。
此外，公司对呼叫中心的重视还应在人员组成上有所体现，邓秋实需要在前期运行中直接参与更多的协调和推进，座席上的话务员应该从原隶属部门彻底剥离。相反，专家并不一定要把整段工作时间都消耗在呼叫中心，信息技术进步带来的一个最重要价值就是沟通手段的丰富快捷，微信、微博这类新工具的使用都可以帮助公司提高平台的灵活性，并充分利用有限的资源。
除了战术执行层面的改进，邓秋实更应在战略意识上有所转变：如何更高效地配置资源，如何维护资源提供者的利益，是无法通过一个简单的创意来实现的。急风骤雨式的变革能带来短时间的畅快，但或许只有和风细雨式的改良才能积累更多成功。具备了这两者的改良，可以让呼叫中心超越一间房、几条热线和一些专家的范围——从制造商到经销商，价值链上一切可调动的资源都可以融入呼叫中心。然而，这样的场景绝非靠实施某项决策就能一蹴而就。
企业要想迎来下一次井喷，必须在瓶颈期对某项变革抱有憧憬又不急功近利，愿意承受短期内投入与产出的不对等，在可能长达数年的时间里逐渐积累量变并完成新技术的应用和利益关系的再匹配。在蹦极中，邓秋实纵身一跃的勇气可贵，但真正陪伴他安然落地的，却是上下翻腾时的隐忍和耐心。
