“呼叫中心在初期阶段不应以产生订单为主，而是要先搞清楚客户是谁？在哪里？有什么需求？”
王厚东
——服务能力（中国）促进联盟学术委员会主任，呼叫中心运营管理资深独立咨询顾问
如今，呼叫中心的作用和价值已愈来愈得到企业的认可，成为企业进行客户关系管理、打造服务竞争优势必不可少的手段，在有些企业甚至已成为核心的生产及销售业务平台。因此，宏运机械公司决策成立呼叫中心，快速响应和解决客户需求，并拓展销售渠道的思路是正确的，也是未来的发展方向，值得坚持。之所以出现诸多矛盾，主要原因是呼叫中心的成立和运作有些“急于求成”。我建议对呼叫中心做如下调整：
首先，补上职责划分和部门衔接的课。呼叫中心的成立从设想到投入运营，要做许多前期规划和准备工作。抛开调试、招聘、培训等具体工作不提，企业首先要考虑的是成立呼叫中心的最终目的是什么？要达到这个目的需要分几步走？每一步中呼叫中心的重点职责是什么？这些职责以前分布在哪些部门？会触及这些部门的哪些利益？应该如何理顺协调关系而不至于产生流程脱节或重叠？
以宏运机械公司的实际情况来说，首先应该考虑的是如何理顺呼叫中心运行初期与经销商的关系。呼叫中心在初期阶段不应以产生订单为主，而是要先搞清楚客户是谁？在哪里？有什么需求？应把主要精力放在客户服务需求的响应与调度、客户关怀回访以及客户信息的收集、确认与梳理，并建立相应的专业化服务运营流程和绩效考核监督体系。同时，归集由各个经销商签约和维护的客户信息，建立统一的客户信息管理系统，开放访问权限到呼叫中心一线，这样就能在很大程度上避免“内部打架”现象的发生。对于呼叫中心收集到的销售线索，现阶段可以考虑按照区域分配给不同的经销商跟进，并建立销售线索的落实跟踪及内部核算机制，给予主呼一定的绩效奖励，对经销商的线索跟进情况进行评估考核。对于经销商不愿意跟进或顾及不到的客户的销售线索，则可以直接由呼叫中心统一跟踪管理。
为了更好地提升呼叫中心的服务效率和客户问题的调度解决能力，可以考虑在职责划分上明确服务部专家对呼叫中心的支撑职责。这些职责主要包括：呼叫中心主呼人员的培训、疑难问题的解答和处理、知识库的更新、典型客户需求的收集与解答等。这样相当于把服务部专家当作呼叫中心的二线支持资源，一方面有利于一线主呼员工的成长，另一方面也会逐步减轻服务专家们的工作量，更有利于他们把有限的精力集中到客户疑难问题的解决和公关上。同时，客户感受也会因此得到改善。
其次，提升呼叫中心的专业化运营水平。呼叫中心的运营管理看起来很简单，做起来其实很复杂，尤其像工程机械这样较为复杂的业务，应该利用持续的专业培训、全面友好的知识库及FAQ支撑，以及服务专家团队对一线主呼的帮带等手段，逐步培养出一批能够准确判断、甚至远程指导解决部分常见问题的主呼人员，逐渐过渡到只把疑难复杂问题或需要专家现场解决的问题分配给服务部专家。另外，在组织架构、岗位设置、内部职责分工、部门整体的运转协作流程等方面，也应该做到管理和运营的专业化和规范化，这样呼叫中心的服务价值才真正开始凸显。
第三，专业的人做专业的事，逐步取消轮岗制。呼叫中心运营有其自身专业性和服务质量的统一性要求，但目前让其他部门员工顶岗的做法难免会出现“人还在，心已远”的现象，既不利于专业主呼人员的培养，又因各自目的、心态不同而不能确保统一的服务体验，出现让客户感觉“混乱”的问题。人才是呼叫中心发挥价值的核心，没有专业、专注的人才驻留，呼叫中心很难嵌实到企业的整体运作流程中，产生预期的效益。
呼叫中心的建设与发展需要与企业的发展阶段相适应，滞后或超前都会引起一系列矛盾和冲突。妥协和回避解决不了问题，现在应该考虑的是如何为呼叫中心承担更大的职责打好基础。只要前进的方向是对的，黄灯亮起了，没关系！正好停下来，清醒一下，准备为即将亮起的绿灯，加速！
