两个星期前，思科成立了一个500人的物联网事业部，由此前思科最重要的事业部——企业网络事业部——高级副总裁罗伯·索德贝利掌管。将思科这一次转型的方向，更明确呈现在公众面前。
半年前，思科董事长兼CEO约翰·钱伯斯对媒体说，思科将进行最后一次大规模转型，以应对全球科技市场正在发生的巨变，而且，这个宏愿要在2-3年内完成，赶在自己退休之前。
这位执掌思科18年的传奇CEO曾带领思科经历了互联网崛起、网络泡沫破裂和web2.0时代的思科的多元化扩张、增速放缓以及艰难的重组与转型。
他曾说过，“放眼世界，唯一不变的只有变化本身。企业如果不能积极求变，就很难保持领先地位。”然而当前发生在移动和传感器领域的革命，带给思科的，不仅是领先地位的岌岌可危，甚至是性命之虞。
所以完全有可能，它当前努力所做的一切也将是这家科技巨头的最后机会。
瘦身，重新开始
钱伯斯去年底宣布的转型新战略，是将思科从网络设备(主要为路由器和交换机)厂商转型为一家软件和服务的设计商和销售商。
此前，思科宣布其业务架构和运营的重要调整，对销售、服务和技术事业部门进行精简，专注于推动网络和互联网发展的五大领域，将全球销售运营划分为三个地理大区，分别是美洲，欧洲、中东和非洲，亚太/日本/大中华区。其中，技术事业部按职能进行划分，针对五大重点领域推进技术创新。这被视为思科新转型的开端。
接下来，思科将客户群定位为政府和大企业客户，如在高效交通和城市净水等领域，与政府官员和土木工程公司展开密切合作。此外，思科的新版图上还包括合作开发高效的采矿、制造和物流系统等等。
面对已经大为放缓的硬件产品收入增速，钱伯斯收购了一些软件企业，进军视频等领域市场。
而让思科报以极大热情的物联网是转型的重点。基于物联网技术，思科的商业构想很宏大，在它的“智慧互联城市”里，通过整合式的公共通讯平台，以及无所不在的网络接入，消费者可以进行远程教育、远程医疗、远程办理税务事宜，还可以实现智慧化地控制房间的能耗。思科亚太区战略业务部总裁钟清安曾举过一个例子：在智慧城市环境中，病患不用出门，医生就可以在远程计算机上分析一张张X光片，给病患最好的咨询。
那些失败的尝试
事实上，思科一直在进行多元化与转型，但是效果并不理想。2003年开始，思科先后收购家庭网络产品供应商Linksys、购机顶盒厂商Scientific Atlanta、社交网络工具提供商Five Across等，领域五花八门，不一而足，但因规模小，让人怀疑钱伯斯在这件事上的诚意。
直到2007年以32亿美元巨资收购WebEx，才被认为是“新思科”的开始，其触角也真正触到了软件业务。同年，思科发布了Eos，这是一个向在线社区提供多媒体内容的平台。接下来又是一连串的兼并。2010年6月思科发布企业社交网络平台Quad，同年发布了两款社交CRM（客户关系管理）产品。
收购Flip Video数码摄像机制造商Pure Digital，现在看来是失败的决策，但当时这必须放到思科的整体视频战略下考虑。2011年，思科宣布，尽管Flip摄像机卖出了200万台，但决定终止该产品生产。随后，该公司又宣布关停Eos平台。业内共识是，Flip无法获得足够利润，这或许是因为智能手机兴起，后者也拥有拍摄与分享视频的功能。
钱伯斯希望让思科进入消费级市场。然而事实证明，并不成功。对于这些，他曾这样写道：“我们的战略是合理的，但在执行上出了偏差。”
钱伯斯曾为自己所在的行业断代：“IT业发展经历了4代，第一代是大型机时代IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，微软和Intel唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。”他没料到的是，时代给思科当主角的时间甚至更短。
目前的网络设备市场早已今时不同往日，随着诸多像华为、中兴这样的中国厂商的参战，网络设备市场已经逐渐成为比拼性价比的市场，而在这方面思科并不占据优势。
时间永远是最昂贵的成本，时机往往是决定成败的关键。终于醒悟的巨人，决定抛弃那些看来时髦却毫无盈利能力的业务，将业务重新聚焦在和自己的优势相关的领域，瘦身后加速转型的步伐。“我们将更为主动地参与竞争，采用更强硬的手段来应对竞争对手。”钱伯斯说。
