浅谈电话中心团队建设

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　　电话中心是企业的形象所在，电话中心通过自己专业化的服务素质、良好的服务意识和电话礼仪、熟练的沟通技巧，创造着企业与客户之间和谐的交流；创造着企业与客户之间相互信任的关系，为提高公司声誉和树立良好的公司形象起到了至关重要的作用。然而，电话中心是提供服务的平台，仅仅依靠技术上的支持并不能获得客户满意，最终要靠人员和客户的互动交流，为客户提供满意的服务，才能体现电话中心的价值，才能树立起公司的品牌。因此，一个电话中心能否进行高效运作，能否为客户提供优质服务，能否起到公司与客户之间的桥梁作用，电话中心的团队建设是关键，团队成员的个人素质和整体素质的高低是电话中心团队建设的基础。

一、存在问题

（一）队伍不稳定
　　在电话中心的发展过程中，员工流失率较高是一个不可回避的事实。在员工刚刚跨入电话中心时，干劲十足、激情高涨，对自己的职业前途也寄予“厚望”；但半年时间不到，不少人就会产生失落感，对自己的职业生涯很迷茫，找不到努力方向和奋斗目标。情绪不稳，人心思动，找机会换环境，换工作，重新规划自己的职业生涯。人员流失、队伍不稳定导致的结果是电话中心运行效率低下，服务质量难以持续、稳步提升。

（二）综合素质不高
　　目前各行业拥有的电话中心众多，拥有一群庞大的从业人员，但是其中相当部分人员文化水平偏低，且绝大部分是招聘的临时劳务派遣合同工，大专以下文化程度居多，所学专业五花八门。加之在电话中心工作时间短，很多人以前未从事过，没有掌握电话中心的技能，不熟悉公司的运作流程，不了解公司的主要业务特点，沟通技巧欠缺，通话掌控能力差，只能勉强应付日常工作，难以胜任电话中心那种节奏快、知识面广、反应机敏、沉着冷静、掌控自如的工作要求。

（三）相互配合有欠缺
　　由于工作性质所决定，电话中心员工工作时间是三班倒，休息时间是轮换制，上下班时间交错，大家互不熟悉，团队成员之间沟通交流少，更谈不上相互配合、交流和补台。在实际工作中往往出现交接班脱节，发现工作漏洞无人及时补台，工作失误无人主动帮助纠正，影响和制约电话中心整体服务质量的提高。

（四）管理不到位
　　电话中心一线工作以小组为单位，多个坐席服务代表被组合成一个小组，小组成员大多在工作时间都非常繁忙，其余时间又缺乏更多地了解与沟通，这时的小组处在比较松散的组合阶段，而大多数的电话中心组长只起到了简单的日常管理及信息传递的职能，对小组缺乏有效的组织及管理，小组的整体业绩没有同整个小组成员的业绩挂起钩来，小组长的考核也没有同整个小组的考核挂起钩来，只要不出大问题小组就一切都好，很多问题都隐藏在一个相对平静和谐的表面之下。在这种情况下，坐席服务代表的工作积极性和主动性无法得到充分的发挥，不仅整个小组的工作业绩偏低，而且也给坐席服务代表的个人发展造成了很大的影响，同时也给电话中心整体服务水准的波动埋下了隐患。

（五）人员配置不足
　　电话中心团队整体服务质量的高低与配置团队成员的数量、素质、管理、组织安排有着直接的关系。电话中心刚成立时，公司会按照开展的业务规模、电话中心的要求和工作量的大小配置人员，相对来说，排班比较合理，人员工作量适中，服务质量比较高。但随着时间的推移，公司业务不断扩张，影响面逐渐扩大，电话中心的工作量不断增加，坐席代表上岗就是满负荷运转，疲于应付局面，顾及不上提供高质量服务。若要增加人员配置，程序复杂，短时间内难以配置到位，影响了电话中心的运行效率。

二、成因分析

（一）认识重视不足
　　尽管电话中心在运行中已成为公司服务客户的重要操作平台，需要综合素质较高的从业人员来从事这项工作。但是，目前我们对电话中心的认识存在偏差，不少人认为电话中心就是接接电话、登记记录、传递信息。因此，对进入电话中心人员设置的门槛不高，只要熟悉电脑操作，口齿清楚，普通话差不多就行。企业为了节约成本，大量聘用劳务派遣合同工，造成电话中心大多数人员认为自己只是个“临时工”，没有团队的归属感，在职业规划上严重缺失。加之整个行业社会认同度低、从业人员工作成就感差、员工在“社会需要”、“尊重需要”及“自我价值实现需要”这一较高层次的精神需求上无法得到满足。这是造成电话中心员工流失率高的主要原因。

（二）缺乏正规系统的培训
　　电话中心是人与人交流的中心，顾客首先接触到的是座席代表，员工的服务态度、工作情绪、语言语调、言谈技巧、解难答疑水平、服务效率等都会影响到客户对电话中心的认知度，进而影响到社会对公司的知名度。因此，直接与客户打交道的坐席代表必须是受过高等教育，具有高技能、高素质的员工。然而，我们还没有建立起针对电话中心行业的教育和培训体系，没有设置相应的训练专业，更没有现成的专业教材可供使用，难以招聘到科班出身的专业人员。另一方面，公司对进入电话中心工作的员工，急需他们上岗工作，培训时间有限，没有系统的教材，缺少有水平的师资力量。另外，电话中心自己平时组织的培训，也缺少连惯性、系统性和专业性。因而，造成电话中心从业人员普遍缺乏相关理论知识和专业水平。

（三）劳动价值与薪酬福利不匹配
　　电话中心的员工因工作性质决定，要求具备较高的综合素质，必须熟练掌握计算机操作技能、电话中心的工作流程和各项工作的要求，掌握较标准的普通话和相应地区的地方方言，熟悉公司运作模式，了解公司主要业务的特点、性质、流程、规定、要求。在实际工作中，需要敏捷的思维和较强的随机应变能力，善于沟通，能够自如地应对客户的咨询和提出的问题；有较强的沟通技巧和掌控通话局面的能力，能灵活运用语音、语调、语速为客户提供标准化的礼仪服务。一旦进入坐席岗位，精神就处于高度紧张状态，接应不暇的电话，处理不完的来电信息，面对零零总总的各项考核指标，工作压力较大，工作性质单一、工作时间较长。然而，由于电话中心员工的薪酬福利待遇处于社会中下层水平，员工的劳动价值与薪酬福利不成比例，不少员工认为薪酬待遇偏低，员工的忠诚度较低，从而造成员工对电话中心这份工作缺乏“珍惜”。

（四）管理人才缺乏
　　电话中心团队管理者分为经理、主管、班组长三个层次。经理和主管一般是由企业任命指派，懂管理理论，有管理才能，有带团队的经验。但是，缺少一线实际工作经历，对一线工作的员工的感受体验不深，对员工的需求掌握不准，对员工的心理活动了解不透。与员工的沟通交流不顺畅，个人魅力对团队员工影响较弱。采取的管理措施针对性不强，有时甚至脱离现实，一味强调执行力和制度考核，使团队成员产生逆反心理，团队管理效果不理想。班组长大多数从一线选拔，熟悉一线情况，了解员工心理需求，具备良好的沟通特质，尤其是表达能力尚佳，但缺少管理知识和管理手段，管理能力参差不齐。另外，班组长在日常工作中，需要承担会议管理、文化管理、质量管理、价值传播、员工辅导、后勤管理、排班管理等诸多工作。甚至有些电话中心班组长还需承担一定的电话接通量或外呼量、处理客户的投诉等。对团队建设无暇顾及，团队管理相对薄弱。