记者：通过标准认证给众诚汽车保险呼叫中心的运营管理带来哪些提升？这些提升是如何实现的？
陈震原：在做项目之前，我们一般会和客户有一些流程、规范以及考核标准的对接，这些对接必须有一个参照工具，我们需要通过认证这样一种方式使大家的工作过程沟通更加顺畅。我们认为CC－CMM标准实用性比较强，能够达到我们预期的目标，因此选择了CC－CMM的标准认证，这次通过的是L1应用级认证。
在过去几个月时间里，众诚保险项目在认证专家的指导下，利用呼叫中心能力成熟度建设理论，通过现场咨询、电话会议、专题培训、圆桌讨论等方式，共同完成了包括人员管理、文化建设、绩效管理、组织架构、现场管理制度、流程管理、持续改善机制等呼叫中心能力成熟度模型各大维度共十多个管理制度、流程的梳理和完善，客服中心总体运营管理能力得到较大提升。
记者：您如何看待呼叫中心在企业中的作用和地位？
陈震原：呼叫中心开始于九十年代末期，之所以出现呼叫中心，是由于企业需要以这样一种方式来提升竞争能力，需要通过呼叫中心来加强同客户接触的频度，提升服务水平，并因此获取更好的效益。呼叫中心的出现本身标志了企业管理的转型，即以产品为核心转化为以服务为核心。因此，呼叫中心既是市场竞争的产物，也是技术发展的产物。呼叫中心对市场的适应程度随着竞争而提升，当竞争的蓝海转化为红海时，呼叫中心可以帮助企业实现差异化竞争，在红海中找到蓝海区域，因此呼叫中心在企业中的作用和地位日益重要。从外部感知来看，客户也许记不住企业的名字，但是却一定知道其客服号码。
关于呼叫中心的下一步发展，我们有一种提法叫“呼叫中心企业化，企业呼叫中心化”。这是趋势。
记者：外包是当前大型国企呼叫中心转型的一个趋势吗？
陈震原：目前，国内一些大型呼叫中心基本还处于以产品为核心的阶段，并没有做到真正以客户为中心。因此很多呼叫中心并不是为企业提供策略或解决方案的机构，而是相当于产品部门的一个补充，只为解决产品质量问题而存在，或者围绕产品推广做工作。大多呼叫中心的核心运营能力都很低，还没有真正找到一种通过自身运营来赢利的模式。虽然一些企业考虑外包的时候基本是以节约成本为目的，但这种节约并没有参照，既不知道节约的目标是什么，也不知道呼叫中心真正能达到什么。投入的目标不明确，投资回报率也无法准确计算。
国外的外包概念与国内有本质区别，国外的一些呼叫中心运营的非常健康，它的员工数量不是很多，但素质很高，通常1～200座席的呼叫中心覆盖率可以达到很高。同时，国外市场相对成熟、稳定。在这种情况下呼叫中心选择外包，是强调精打细算，提升运营效率。呼叫中心成熟度越高，配置设备越到位，人工服务能力越强，单位接触成本就越低。而目前国内呼叫中心动辄数千座席，外包的边际价值几乎是不存在的。
我认为国内服务的发展方兴未艾，目前国内软件产业设计能力与国外相比有差距，主要原因是对客户理解和管理的缺失。因此如果要让呼叫中心能力有更大的提升还需要经过艰难的过程，甚至需要在国际化的竞争环境下才可以达到。我们目前所做的呼叫中心外包业务算做是一个尝试。
