前端销售、交付和服务能力
运营商应不断提升自身对于融合数字服务的销售、交付和客户服务能力，实现持续稳定的高效销售循环，通过差异化的客户价值创造实现营收的稳定增长和盈利能力的改善。具体而言，为了有效服务当前新一代数字化消费者和企业客户，运营商高效灵活的前端流程主要包括以下方面：
精准和易于衡量投入产出的营销系统：对用户需求的动态、实时把握，便于运营商迅速推出有针对性、个性化的产品和服务；对于营销活动状态及效果的及时分析，能够保证运营商不断调整优化营销策略，以取得期望的营销效果；同时，借助社交媒体等新的传播渠道，营销信息能够及时、准确且生动地传达至目标受众。
融合的数字化内容与服务交付平台：通过整合的语音、数据和包括音乐、视频等在内的各种流媒体服务，为全天候在线的数字化消费者提供高质量和便捷的服务，例如基于云平台的、涵盖不同终端设备的、便捷和高互动性的内容与服务交付，以便在保证服务质量与客户体验的前提下，使相关基础设施的投资最小化。
新一代计费与服务支持系统：为适应数字化消费时代随时随地通过不同网络与不同终端设备的、融合的、数字内容的营销与交付，运营商应加强计费与客户服务能力：首先是实现涵盖并区分不同内容、不同媒体形式、不同服务水平、不同体验水平的计费与服务，例如内容为中心的计费网关的推广，能够细化针对不同内容的计费；其次是实时计费和分析能力的强化，在强化对于内部决策支持的同时，改善用户的体验，增强用户粘性；再者，针对当前用户多个联网设备、多个网络和多个账号的服务现状，提供跨设备、跨网络，甚至跨使用者（例如家庭内部各成员，企业内部各个员工等）的融合计费与支持服务能力；最后，随着运营商商业模式的转型和收入来源的多元化（广告收入、应用与内容分发的提成，以及合作型商业模式中各方的营收分成等），要求计费与支持服务与之相适应并提供有效支撑。
卓越运营的后台能力
建立扁平化的、有利于跨部门跨产品线协作的组织机构：当前运营商的组织结构来源于传统的电信服务，主要基于产品线（固网、无线等）形成，条块分割且层级众多。这样的组织结构无法适应复合型数字服务提供商的运营模式。作为运营商转型的重要步骤，首先应当通过打破条块分割的体系鼓励资源共享，例如客户资源、数据信息等。同时，为了适应数字化服务时代的节奏，运营商应推进组织架构扁平化，以便加快决策流程和对客户需求变化的反应速度。长远而言，运营商应当着眼于以客户为中心的组织结构变革，围绕所服务的不同客户群搭建销售、服务与支持系统，例如消费者业务单元、中小企业业务单元、大型垂直行业业务单元等。
流程：为了降低风险和便于管控，当前运营商的业务决策高度集中，程序冗长。而作为统一生态系统中存在竞合关系的OTT服务商，由于与生俱来的互联网基因，具有快速决策、快速试错的文化和组织特征。在互联网和移动互联网主导的数字化时代，运营商集中和缓慢的决策流程难以适应，使其在与OTT服务商的产品和服务创新的竞争中屡屡受挫。因此作为运营商转型的领域之一，简化流程、加速决策是运营商打造复合型数字化服务竞争优势的必要手段。
系统平台和企业级应用：就系统平台而言，整合数字化服务涉及多种媒体内容，多种商业模式，以及企业ICT服务所带来的新需求对IT基础设施提出的新要求。在运营商资本支出大量集中于网络升级和建设的前提下，基于资源共享的、高性价比的IT基础设施的必要性大大增强，而运营商IT基础设施向云平台的迁移将是十分必要的步骤。企业管理平台方面，运营商服务的多元化、商业模式的多元化，以及实时计费和实时数据分析要求的不断提高，都对企业ERP等管理系统提出了新的要求。建设具备强大数据分析能力的、真正一体化的企业管理系统成为运营商转型成功的重要保障。
专业的ICT能力与资源
随着企业ICT服务的拓展以及相关解决方案的开发，实施与运营管理同样需要不断强化的ICT能力。国外运营商的经验表明，在打造ICT能力的过程中，联盟/合作伙伴和并购发挥了巨大作用：同企业ICT服务生态系统中硬件、系统软件、中间件和应用软件提供商的联盟与合作是IT服务商通常的做法；而并购是海外运营商迅速建立相关能力的有效工具。
纵观全球范围内在企业ICT服务领域较为成功的运营商，很多都借助于对专业的企业IT服务商的并购来加强自身能力和资源配置并进入新市场，例如德国电信通过收购DEBISSYS-HAUS建立其ICT服务部门（后来的T-SYSTEM），后来又收购了大众集团的IT服务子公司GEDAS；英国电信组建了负责为全球的大型商业客户提供ICT综合信息通信服务的BT全球服务部之后，通过一系列并购发展和扩张，如收购系统集成商INFONET公司，得以重新进入美国企业IT服务市场，收购金融服务网络供应商RADIANZ进入金融服务业，收购大东电报局在西班牙的商业方案公司力图打开西班牙的金融和政府的ICT市场，收购SKYNET系统有限公司增强在英国企业网络市场中的竞争力，等等。
卓越有效的人才战略
企业的转型、新业务的开展都需要现有传统业务高效运营所产生的现金流来支撑。而随着市场不断开放，包括虚拟运营商和OTT服务商（无论是谷歌这样的全球数字化服务巨头，还是腾讯和阿里巴巴这样的本土数字化业务领先者，都在逐步涉足电信基础设施市场）等非传统竞争者的进入，使得运营商现有传统业务面临挽留人才，尤其是高端管理和技术人才的巨大压力；同时，新兴的数字化业务的开展，需要大量精通数字化业务的技术、商务与管理人才。
这些数字化人才通常来自更加开放、更具创业精神和流动性更高的互联网等数字化商业领域。这些年轻、思维活跃的人才得以成长和发展的开放和创业型企业文化，与运营商长久以来强烈的工程师文化存在巨大差异，因而运营商吸引、培养和挽留这些数字化人才面临巨大的企业文化、组织和薪酬结构等方面的挑战。
为了应对这些挑战并取得数字化服务转型的成功，运营商可能需要赋予新业务部门相当的自主权，例如设立独立的业务单元甚至子公司，使之能够在岗位设置、薪酬甚至地理位置上对所需的数字化人才产生足够的吸引力。此外，除了从外部世界获取数字化人才之外，运营商还应当着力于在企业内部形成创新人才的培养生成机制，包括：鼓励开放、协作和容忍失误的企业文化；优化业务流程以便促进创新，例如鼓励对创新想法的实验，简化试错的步骤；对于创新能力的培养和相应的激励机制等。
