今天我对竞争的考虑比以前要成熟，在金山的时候，眼里光盯着微软，这其实是不对的。任何一个新兴的东西，都在颠覆旧有的秩序。真正的思考应该关注：用户群体为什么需要我们？以及我们到底在颠覆什么？而当时我们眼里只有和微软的竞争，如果把眼光放到提升办公效率的角度，未必会去做Word，Excel和PPT这样的软件，也许会做出完全不同的产品形态。
今天做云计算也是一样，我们不应该狭义地盯着亚马逊，否则就跟10年前盯着微软没区别。不必太关注眼前的竞争，而应该考虑你到底要做什么，再考虑你应该如何做。我虽然不知道未来的IT是怎样的，但是肯定不会是现在这样，颠覆者会以全新的形态，出现在全新的领域。
云计算领域最大的竞争，是来自于老的思维方式和新兴思维方式的竞争。云计算要颠覆的是传统IT，在万亿的市场规模里，云计算才占到一小部分而已，颠覆的整个历程至少会花费10年。在任何行业的早期市场，正面竞争公司之间的竞争态势都不是关键，因为大家在共同培育市场，只要云的理念被更多人接受，大家都能获得一杯羹。
技术人攻略：从技术到管理是一道坎，你从什么时候开始对管理产生兴趣？
七牛创立第三年，团队扩张到百人规模，我才真正开始思考管理。之前团队规模并不大，小team自然而然会形成好的协同方式，如果为了管理而管理，反而会降低效率。研发管理里面有个概念，叫做：不要过度优化。企业运营过程也类似，你得观察公司当前的门槛是什么，有针对性地去做优化。
创业团队发展必然经过研发、营销、管理这三大门槛，创始人在不同阶段，关注的侧重点会有所不同。开发阶段关注的重点，是研发效率问题；接下来的重点是营销，让更多人知道你的产品；第三阶段则要关注如何在人数扩张的情况下，仍然保持团队间的协同效应。
如何能构建出一个协同良好的团队，近期我在Qcon上海做了一次分享，主题是“追求自组织的团体”，其核心思想有两点：第一，用自组织团队取代自上而下的组织架构。第二，用服务认知取代工种认知。
关于第一点，如果企业的经营方式是一门学科，那就得研究这门学科的前进方向，庞大的组织体系并不一定是最优化的运作结构。传统团队按照职能分为设计团队、产品团队、研发团队，而我希望能按照要完成的目标，搭建出全职能的小团队。并且团队成员可自行选择、自发形成、相互欣赏，而不是由上级强行组建，以保证协作的通畅性。即使是万人规模的大公司，理论上也可以分为几十个全职能小团队进行管理。
第二点，工种认知并不重要，这是结合我自己的发展经历得出的思考，我为谁提供服务的认知，比我是哪个领域的程序员更重要。举个例子，如果你对自己的定位是“Go程序员”，未来出现一台能自动写Go程序的机器，你就下岗了。工种就是蛋白质机器，越老越不吃香，很多人认为自己到三十岁之后就不能做程序员了，原因就是基于工种认知。
相反，如果我对自己的定位是做服务，那么在行业待得越久，对这个行业就越了解，我的价值就越大。技术人员其实是有行业之分的，金融、云计算、办公领域的程序员，面临的问题不一样，思考问题的方式也有较大差异。
工种认知就是接受任务，服务认知首先要知道自己的代码有人用才有价值，在这个过程中，你就得去思考我为什么要做这个服务？为了把服务做好，要做哪些功能？某个功能为什么会受到用户群的欢迎。这其实是一个产品意识，会让你开始思考原来不曾想过的东西。任何工种的人，都应该有产品意识，所有的人都是产品经理的概念，落实到最终执行，就是弱化工种意识，把服务放到最核心的维度。
从这个角度出发，我不太喜欢“全栈程序员”的概念，全栈背后还是工种认知。这个世界上不存在全才，每个人都有自己的特长，一个团队离不开相互配合。我更倾向于“补位意识”，如果短期招不到某方面的人，有可能的话，我自己去补上，而不是为了全栈而全栈。
技术人攻略：许多创业公司都面临招聘困难的问题，你如何解决这个难题？
初创团队获得的认可毕竟不像巨头那么多，招聘难这个问题，还得从自身出发，去寻求突破。一方面，初创团队应该把招聘当成市场推广和品牌宣传的机会，获取应聘者认可。想清楚你对人才的吸引力在哪里，想清楚你需要什么样的人。让每一个进来的人靠谱，比让更多人进来更重要。
另一方面，我认为remote的工作方式，在未来会越来越流行。七牛所有的生产资料都放在网上，理论上只要员工从任何一个地方接入网络，都可以远程办公。远程协同、远程电话、远程会议系统也越来越成熟。如果在分布式工作的情况下，还能保持很高效的协作能力，自然能跨地域获取人才。
七牛目前有一个纯remote的研发团队，6、7名团队成员分布在北京、杭州和上海。目前看来，这个团队的工作效率很高。《Remote》那本书里也提到一个观点，一旦开始远程办公，你的管理重点会从监控员工的上下班时间，自然而然转为关注他们做了什么事，产出了什么。所以我倾向于未来有更多人remote。
我自己很喜欢到不同的城市生活，生在浙江，大学在南京，工作后在珠海、北京、上海生活。对我来说，到一个新城市并不痛苦，而是非常新鲜的事情。当然现在有家庭，搬家会更麻烦，但我仍然希望能到不同城市看看。未来这或许是一种新的生活方式，人们在不同城市工作，体验不同的生活，只要工作干得开心，做一个“流浪人”也未尝不可。
技术人攻略：做CEO之后，你怎么平衡自己的时间？
创业这件事情占据了越来越多的时间，以至于我的业余爱好越来越少。我曾在北京待了6个月，在那6个月里，我很喜欢爬山。但是上海没有山，所以这个爱好已经被压抑了很久。
其实我想做的事挺多的，但是人一辈子得先干好一件事情。七牛今天刚走了第一步，离成功还有非常大的距离，在这件事没做完的情况下，我的时间一定会花在这上面。
我其实不太像CEO，你能想象的很多杂事，我都外包给了同事，这是蛮多人羡慕我的地方。但唯有一件事一定不能放，就是产品。我一直认为，这个时代的CEO必须是首席产品官，你得知道用户在想什么。脱离一线短期问题不大，但长期一定会出问题，因为所有决策的依据一定是来自用户的反馈，如果离开了这个重要的信息来源，想法可能会和现实出现较大差距。
对CEO来说，一是确保产品方向正确，二是确保整个公司的运作机制足够高效。想了解公司当前的最大瓶颈，只能从一线获得信息。接触一线倒不是必须亲自去编码，我会review代码，以了解公司的研发效率是什么水平，还有什么样的提升空间。更多的自主权会留给员工，但我希望能参与进去，获得一线的反馈。离员工越远，决定就越盲目。
技术人攻略：你从草根创业者成长起来，怎么看待社会上升通道的抑制？
社会上升通道受抑制，一方面原因在教育，中国的教育体制偏命令式、填鸭式，告诉学生们一堆知识，而不是激发学生思考背后的为什么。这种扼杀创造性的教育方式，把大多数人教育成了平凡的人，导致整个社会的创新能力不够。教育造成的思维僵化，导致了上升空间的抑制，而不是真的有人遏制了你，不让你上升。
另一方面，政府资源整个偏向大公司，对创业的扶植力度不够。从美国社会发展来看，整个社会的创新力，是要靠无数小公司颠覆大公司的过程去实现，企业家精神是美国社会快速发展的根本原因。美国政府努力去政府职能化，甚至连造火箭这样的事，都是民营企业在玩。中国距此还有非常远的距离，政府应该从提升整个社会的创造力的角度，提升人民的幸福指数，从而提升国家竞争力。
