2015年,是电信行业全面推进转型发展的关键一年,是机遇与挑战并存的一年。宏观经济环境、行业发展形势以及互联网+服务形态,也对我们的服务工作提出更高的要求。客户服务(广州)中心(以下简称“广州中心”或“中心”)作为广东移动省客服最大的生产中心,拥有2000自营及自控人员,生产运营场地近10处,利用人工、网站、微信、短信、彩信、微博、WAP、邮件等八种方式为客户服务,为锻造中心“优质服务能力”,客服中心创建了虚拟企业大学,大学建设以第三代企业大学建设思路为基准,以组织的战略“客户为根、服务为本”理念为原则,建立以人为核心的、自驱的,不易被竞争对手效仿的核心竞争力。应用现代化的学习技术及工具、现场学习等方法开发员工、潜在客户和供应商的战略工具,提高员工在组织内的灵活性和可移动性,倡导学习和改进的文化,打造符合中心成长的智力发动机。
现在的企业大学培训,更多的是关注与运营的结合,关注投入产出比,讨论培训的效率与效果,做为组织的培训管理者,即要关注组织目前的战略、人才、知识的匹配性和有效性,还要考虑组织变革所带来的培训新生态及人才可持续发展,不知小伙伴们有没跟我遇到类似的问题或痒点:
1、如何锻造呼叫中心“优质服务能力”,让培训工作更具有“价值”?
2、在组织变革中,培训工作如何更好引领变革,提高组织智慧,提升组织的知识价值?
3、呼叫中心人员流动性大,如何保证人才快速培养及提升员工素质?
中心虚拟企业大学的定位是“倡学习精神、夯人才之基”,要解决上述问题或痒点,我认为最核心的一点就是:打造以自我管理成长驱动的学习型组织。通过中心的学习文化引导,三个激励导向,如果人人都发自内心想进步,做成长专家,分享专家,那么人才的储备和成长空间是丰厚的,是组织发展的有力保障,其实就是:先使人乐从,后赋人以能。经过几年的探索与管理实践,中心总结了培训管理ABC,我们称之为“齿轮模式”。
![培训管理ABC齿轮模式](http://www.ctiforum.com/uploadfile/2015/1201/20151201090701778.jpg)
中心培训管理ABC齿轮模式包括3层轮圈:内核层、内容层和表象层,内核层将组织战略与培训文化及人才培养结合起来,广州中心培训管理重点关注三大方向:A与战略和运营结合(重实效);B人才培养计划(重平台);C文化与智慧传承(重引导)。内容层是内核层衍生出的核心培训项目,我们称之为内容管理系统/CMS,包括项目名称,关键词和项目指标等。第三层齿轮是表象层,也称接触层,通过线上、线下各类平台和传播渠道与学员产生交互,通过学习管理系统/LMS、培训SOP、培训效果评估、培训数据等追踪用户感知,沉淀项目经验,提升中心运营管理成效。呼叫中心是一个知识和劳动密集型部门,我们倡导每一位员工争当自己岗位的“小齿轮”,如果每个小齿轮都能自我要求、提升和发挥创造力,并把每个小齿轮链接起来,让他们环环相扣,紧密相连,将形成更有战斗力的大齿轮,提高中心的灵活性和可移动性。
A与战略和运营结合(重实效)
以“互联网化转型”为核心,为锻造广州中心优质服务能力,虚拟企业大学广州分院设业务管理班、项目管理班、团队管理班和协作管理班,涵盖运营主管、后台支撑、基层班组长、一线客服代表四类关键人群。秉承“结构化定制课程”、“社交化圈子分享”、“积分制毕业考核”和“战略化成果转换”工作思路,推动企业大学内部“用户创新、开放创新、大众创新、协同创新”,重点关注指标达成和运营实效。
培养输入围绕“正心”、“明道”、“合众”领导力模型,细分10大能力要素,适配面授、轮岗、跨界、E-learning最佳培养模式,平均每月1门精品课程推动能力升级;各类“超级分享家”分享驱动已开展近50期,18分钟/人*4人/主题,620人次走上讲台,成果产出引入世界咖啡、群策群力、城镇会议等前沿引导技术,使用圆桌、白板、白纸,取代电脑和OA系统,创造与传统工作环境相对远离的、有新鲜感的学习环境,不同专业、科室、岗位的学员们针对若干主题,发表见解,意见碰撞,激发创新点子。153名运营主管、后台骨干围绕工作模块,设计7个主题,经过3场轮换交流得出190多个实用型方案运用到生产运营实践中。中心人员流失率下降至15%以内,远低于行业平均水平,且通话均长,一次问题解决率,投诉问题解决率,销售总额等运营指标均居全省前列。
B人才培养计划(重平台)
广州中心目前有近2000名员工,70%集中在一线生产岗位,30%在支撑岗位,在公司战略方向、劳动法等各方面影响下,面向转型,更需要在内部挖潜和技能储备。从时间纬度看,目前广州中心搭建了学习发展路径全景图,涵盖新员工、基层管理、项目管理和中层管理人员,通过业务考试、轮岗提前技能储备和科室分享会等,完成人才的知识叠加和全面提升,并针对沟通能力、逻辑思考、压力缓解等重点通用、专业能力运用各类O2O学习平台进行提升;从长远来看,面向转型的在线服务、服务+营销、全渠道运营等业务需求构建多层次的人才培养体系。
在线下学习方面,搭建各类锻炼学习平台,包括提升奶牛型员工的“经典大讲堂”、“超级分享家”,提升班组长“班组长沙龙”,提升业务专题的“高手在民间”、“科室分享会”等等,其中“经典大讲堂”收集热门主题,集赞开课,二次分享 ,1个小时1个主题1个分享家,开展了生活平衡轮、零基础绘画沙龙、玩转热门APP等专题,覆盖525人次。线上主学习平台广州中心人力资源“微信平台1年多的时间我们审核、编辑、发布663条微信,共33万多字智慧沉淀,约相当于1本新华字典,最高阅读量一个图文达到2万多次,相当每一个员工每篇图文学习12次。同时,针对 17个重点岗位逐一匹配课程库,形成 30门核心必修课程,对接话务忙闲曲线,按照岗位选必修课程要求,联动一线科室约课、排班,总结,以人力微信、博客、短信、LED等渠道近3000多次传播量,学员培养满意度达97.81分,班组管理54321使用率超过95%,班组健康度平均83分以上,同比上升2.7分。
C文化与智慧传承(重引导)
客服中心是一个劳动与知识双密集型的基层生产单位,知识和人才是企业发展最关键的战略资源。只有有效传承和持续创新的客服中心,才能在瞬息万变的互联网时代和行业变革中立于不败之地,通过企业文化、学习文化的打造,引导员工、团队、组织共同形成”泛学习--人人是老师,人人能分享“学习型组织。基于知识转换SECI模型,通过分享交流、SOP开发、渠道整合、学习自选等系列学习项目实现智慧交互、智慧挖掘、智慧传播和智慧重构,全面提升组织学习能力、创新能力、变革能力。
通过岗位SOP、课程开发、讲师培养等多种形式,挖掘、沉淀民间最佳实践,实现优秀智慧、经验、方法、工具从隐性到显性的推进,促进智慧和知识的合理配置、共享与流动。围绕生产管理、督导交流、团队建设,推出班组长”五三三管理指引“,梳理班组长日常工作必需的42个工作流程和步骤,结合典型案例、工具模板、提醒事项,附配19个文档、路径、方法和技巧,解答班组长的种种困惑;十佳服务能手最佳实践,总结”3勤4乐5巧“服务方法;聚集在线服务业务专家和优秀讲师,开展”五个一“课程开发,组建了一支面授讲师团队,培养一支电子微课开发团队,开发一套”线下面授+线上微课“课程系列;通过各类知识的交互、挖掘、传播和重构,线上+线下相结合,打造自主学习和成长的学习型呼叫中心。
面向公司转型,人才发展和打造学习型组织依然是广州中心突破和成长的关键要素,我们也一直在摸着石头过河,并不断实践,路漫漫其修远兮,培训管理唯有以变应变,快速迭代,方是发展取胜之道!