研发投入再提升
有志于做大做强的企业无一不在研发上大力投入，而这也是烽火通信稳步增长的根本。2012年，该公司一方面进一步构建起以客户为导向的研发体系，以实现企业对客户的深度契合、避免技术路线误判；一方面继续在投入上予以支持，并与海外运营商共建研发机构。
2012年7月28日，烽火通信研发产业基地奠基仪式在东湖高新技术开发区隆重举行。研发产业基地主要用于研究和开发下一代高速光网络及分组传送设备、下一代光纤接入设备、下一代高端家庭网关等核心技术和产品，一期总建筑面积超过12万平方米，综合投资将超过10亿元。
预计到2014年全面竣工后，将建成具有世界一流环境和水平的光通信研发中心、面向全球的市场营销机构，以及服务全球的工程服务中心和客户培训基地。
2012年11月7日，烽火通信与马来西亚电信集团共建吉隆坡联合创新中心的签约仪式在吉隆坡隆重举行。该中心将专注于通信系统及网络的前沿性技术研究，重点集中在未来通信系统和光纤通信技术，包括大容量光传送网络，多业务宽带接入及智能终端应用等关键技术，其研究成果将应用于电信网络的规划、建设、管理与维护等多领域。
此次合作是烽火通信首次与海外一线运营商成立联合研发机构，标志着该公司在提升与海外运营商合作以及探索海外电信前沿技术市场层面上迈出了坚实一步。
管理变革稳步推进
烽火通信正面临一个新的拐点。从内部而言，该公司规模由小到大，总资产从上市之初的5亿跃升至100亿，并且正矢志向世界级的领先企业挺进；从外部而言，通信设备制造业正从技术驱动型产业，逐步演变为一个以质量、服务、成本竞赛为核心竞争力的产业。
对烽火通信而言，管理变革无疑是贯穿这些年成长的主旋律。2011年8月，新一轮变革号角吹响，该公司在践行卓越绩效管理模式的基础上启动了“基于组织绩效提升的管理变革项目”，2012年这一变革全面落实并且初见成效。在此前的采访中C114自烽火通信高管处获悉，此轮变革的目的就是为了应对空前加剧的挑战和风险，全面激发组织活力，建立面向客户的运营新机制。
2012年，烽火通信进行了营销分离等组织架构调整，建立起面向客户的市场营销体系以及产品线，简化组织层级及工作流程，将支持和决策中心向一线前倾。上述的产品线成立以及行业网营销中心与烽火网络业务整合即为其中具体实施措施。
经营管理方面，烽火通信建立起以3CS（客户满意度、客户忠诚度、客户契合度）为核心的顾客支持机制，业务运营围绕“为客户创造价值”这一中心来展开，并且还初步建立起基于IT的流程化运营管理体系。
产品研发方面，烽火通信将客户需求作为产品开发决策依据，同时将客户价值理念融入整个开发周期，目前已全面推进FPD研发模式并建立起产品生命周期管理团队（LMT）和基于CBB的研发项目管理体系。
烽火通信还将客户满意度作为业绩考核的重要指标之一，在经理人选拔、员工招聘、业绩考核以及企业文化的培育中大力贯彻和落实基于客户导向的经营观，并固化经理人、员工选拔培养的素质模型，以提升员工的客户服务意识。
