中电信：“五步法”御风险

　　在变动不居的政策、产业环境中，中国电信[微博]集团进行了全面风险管理探索，有力保障了集团的运营发展

　　风险无时不有，无处不在。与以前任何时候相比，企业所面临的环境都要更加复杂多变。然而，担负着国民经济支柱、社会稳定和国有资产保值增值重任的中央企业，在应对风险时既不能裹足不前、过于保守，也不能过于冒险、超越底线。当然，最高的境界是游刃有余、把控风险，要在降低企业运营风险、减少企业运营中的不确定性和盈利波动性的同时，提高企业发现机会的能力和将风险转变为机遇的能力，利用风险、驾驭风险，为企业创造价值。

　　1998年邮电分营以来,中国电信集团公司经历了政企分开、移动、寻呼剥离、南北分拆、企业上市等改革发展的风雨洗礼。在复杂多变的内外部环境下，中国电信主动适应调整，十年来积累了丰富的应对和化解风险的经验。特别是2002年分别在美国和中国香港上市后，中国电信加强了公司内控制度建设，对风险的防范意识和能力显著增强。近几年，中国电信制定了《关于推进中国电信全面风险管理工作的指导意见》，并编写中国电信集团公司年度《全面风险管理报告》，集团风险管理工作得到全面提升。最近，全面风险管理“五步法”的提出，又使得中国电信的风险管理水平迈上了一个新台阶，步入企业风险管控的新阶段。

　　风险是一种考验

　　中国电信集团的风险管理经验和能力，是在应对内外部不确定环境考验的过程中磨炼出来的。

　　为控制投资和经营风险，资本市场和行业监管部门逐步加强了对企业风险管理的关注。

　　安然事件后，美国出台了萨班斯?奥克斯利法(俗称萨班斯法案)，对在美国上市企业的内控制度建设尤其是与财务报告相关的流程和信息披露提出了要求，明确规定上市公司管理层做内控评估时应坚持风险导向。香港证券监管机构(香港联交所)也制定了旨在强化企业内部风险控制和保证信息真实准确的《企业管治常规守则》。2006年国务院国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革[2006]108号)，不仅提出了企业全面风险管理的目标和具体要求，而且将风险管理作为中央企业领导人员考核和企业评价的一个重要指标。

　　“美国、中国香港证券监管机构及国务院国资委的要求之外，激烈的市场竞争、需求环境的变化也推动企业不断提高风险管理水平。”中国电信集团企业战略部风险管理负责人说。

　　中国通信行业发展一日千里。随着环境的变化，尤其在移动对固话的替代日益显现、企业增长乏力、市场份额下滑，企业固网资产庞大、人员负担重、效益下降，股东(尤其是国有出资人)更注重投资回报，要求企业向规模效益型转变的背景下，中国电信在风险基本能控的情况下开展一些业务转型和创新，对高风险业务尽量回避。最近几年随着环境的变化和文化的开放，中国电信更加重视风险，积极利用风险，并创造价值。

　　中国电信风险管理负责人告诉《国企》记者，在风险与收益并存的时代，企业既要敢于取舍和冒险，又要有高度的风险意识和充分的风险应对准备。中央企业需要按照企业发展、资本市场及国有资产出资人的要求，选择符合企业经营战略的经营方式。目前，中国电信是全球最大的固定通信网络运营商，拥有世界第一的固定通信网络、CDMA移动网络。随着中国电信从传统电信运营商到世界级综合信息服务提供商的企业战略转型的不断深入，中国电信面对的风险将会越来越多。开展风险管理工作，可以确保将风险控制在一定范围内，提高经营管理的有效性，更好地促进集团战略转型目标的实现。为此，中国电信积极实施战略转型及深化转型，通过全面风险管理优化公司治理结构、强化基础管理，通过拓领域、调结构、转方式等手段提高运行效率和经济效益，保证公司持续健康发展。可以说，十年来，中国电信将风险管理贯穿到基础管理之中，通过与日常经营工作相结合，提高风险管理对业务发展的前瞻性指导，有力保障了中国电信集团的运营发展。

　　对于中国电信的风险管理经验，可以总结为三点。第一，中国电信治理架构上更加均衡。对权力制衡和稳健的企业文化保证了集团不易出大事。因为，在稍微牺牲效率的前提下，确保安全完全可以接受。第二，流程管理、制度管理比较健全，这也是多年来开展风险管理工作的积累。电信业务环节很多，关键控制点的风险把控至关重要。如果因为盲目追求快速发布新产品、推出新业务而确定了较少的控制点，那么对于新产品或业务的风险控制就会失效。此外，电信企业管理和执行分离，从制度和流程上确保了风险管理落到实处。第三，风险管理和内部控制的监督管理手段比较到位。除牵头部门企业战略部外，横向的所有部门都要参与风险管理。作为中国电信推动全面风险管理工作的特色组织形式，全面风险管理工作协调小组就是由牵头部门企业战略部会同有关部门及人员成立的。

　　特色创举“五步法”

　　“经营之道，知变为大，以变谋于事”。

　　中国电信风险管理负责人告诉记者，中国电信在风险管理领域最大的特色、最突出的创造是结合工作实际，提出全面风险管理“五步法”。

　　“五步法”通过风险梳理、风险评估、关键风险分析、风险管理实施和年终评估五个步骤，将风险管理动作分解成可操作的行动和可量化的成果。由此，中国电信以统一的风险管理语言，把全年的风险管理工作贯穿起来。

　　每年1-3月，完成风险梳理、风险评估和关键风险分析，并依次得到风险列表、风险图谱和关键风险列表、风险解决方案等;每年4-12月实施风险管理解决方案，关键是同日常管理经营活动紧密结合。风险管理协调小组对实施情况进行过程监控和巡查，确保解决方案得以有效执行;每年年底，对全年的风险管理工作进行评估，形成风险管理评估报告。

　　(一)风险梳理

　　风险梳理是指企业通过广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内外部初始信息，利用头脑风暴法、问卷调查、岗位(流程)风险辨识、专家研讨、访谈、情景分析、行业标杆对照、历史数据分析、计算机数据模拟等方法，发现所有可能影响企业经营目标的因素。

　　在实际操作中，企业还可以从风险分类目录出发，结合内外部环境变化，检查所负责的岗位和流程中是否存在目录中的风险或其影响因素。通过风险梳理，不仅要把风险找出来，而且要进行准确命名和描述，并根据其产生的原因、流程确定责任部门和相关部门。