而这需要虚拟运营商抓住市场机会。在通信业人口红利逐渐消失，三大运营商市场格局基本固定的情况下，对虚拟运营商而言，绝对的市场空隙减少，但随着2G到3G，到4G，差异化的市场空间增大，电信运营商的产品优势在于规模化、标准化，虚拟运营商的市场机会就在于小众化、定制化。陶旭骏表示，电信运营商如果什么业务都做，那企业规模就会太大，而需要相应的成本和投入。从比较优势的角度来看，虚拟运营商也有机会。在他看来，虚拟运营商要获得成功，要找到与电信运营商的利益互补点，利用原生优势找到细分市场，为目标客户群提供优质的产品和服务。
对于虚拟运营商与代理商的最大区别就是前者能与基础运营商成为长期捆绑的合作伙伴，而代理商与电信运营商只是简单的线性关系，按照完成业务的数量提成。基础运营商也需要长期合作伙伴。杨景表示，电信运营商欢迎的虚拟运营合作伙伴是能够推动自身核心竞争力增长，并通过多边契约优化产业治理结构的，提高资源利用率和价值提升。
因此，虚拟运营商机会很大。
■亲历者讲述
当时，我们这样谈判
中国电信市场曾在九年前进行过虚拟运营的尝试，当时在海外运营非常成功的英国维珍移动，曾经与国内某电信运营商洽谈合作事宜，在双方基本达成一致的情况下，最终因为政策原因无疾而终。《通信产业报》(网)记者采访了此次合作的亲历者，当时担任国内某运营商谈判代表之一的陶旭骏和当时担任维珍中国商务拓展总监的刘羽。通过两位事件亲历者的亲身经历，为国内的虚拟运营提供参考。
英国维珍当时进入中国虚拟运营主要是基于中国战略考虑，并非完全以赢利为目标，当时主要考虑利用维珍多样化的资源拓展市场，增强用户粘性。在电信运营商的选择方面，维珍一般不会选择主导运营商。当时，由于这家运营商在青少年品牌运作方面比较薄弱，因此选择这家运营商洽谈合作的可能。
根据当时的电信管理条例，在中国电信市场，是不允许虚拟运营商经营，所以维珍避开了虚拟运营的概念，不强调租用基础运营商网络资源，而是利用基础运营商的网络，共同开发产品。维珍也没有独立的计费平台，在品牌上，维珍也提出采取共同品牌的方式，例如用户开机界面首先出现的是国内这家运营商的logo,在分成方式上，也强调以收入分成方式而非批发话务的方式获得收益。经过漫长的谈判，双方基本达成一致，也签订了合同。
当时维珍以及计划在中国投入运营，投入了2亿元，招聘了200人的团队，其中100人的客服人员。但最终还是因为政策原因，双方的合作最终没有落地。
——原维珍中国商务拓展总监、现野村综研通信战略部总监 刘羽
由于当时该运营商的青少年品牌是其短板，而英国的维珍在年青人客户群方面运营得非常成功，因此2003年底，维珍开始接触某省级运营商时，双方有了合作的可能。
根据当时政策，国内不允许虚拟运营商存在。2004年初，维珍移动代表团介绍了他们为进入中国准备的新商业概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌导向的移动转售业务。BLR方式巧妙规避了一些当时的禁区，突出转售商品牌优势的同时，并不强调租用基础运营商网络资源。当时国内运营商对此产生兴趣，但也担心重重。由于中方缺少经验，谈判的谅解备忘录几乎完全由维珍准备。随后双方在几乎所有移动服务运营的环节上逐条讨论和拉锯。一直从4月谈到2004年的最后一天。谈判之所以艰苦，是因为转售业务绝对是个牵扯到移动通信服务方方面面的复杂业务。加之当时没有经验而且非常谨慎，需要不断地停下来探讨是不是有违反国家政策的地方。2005年夏，在谅解备忘录的基础上，进一步签署了商业合作协议和服务保障协议。双方进入项目准备阶段。而我当时所供职的某运营商则开始向集团和上级部门申报待批。
从形式上来看，当时这个BLR业务，也已经远超普通的业务代理的范畴。因此，也很难获得当时政策的支持。在“某商”将合作方案报批的过程中，自然也遇到了诸多政策的障碍，最终一直停留在研究阶段而不能获得结果。
最终维珍结束了在中国的等待。
——原国内某运营商谈判代表之一、现野村综研通信战略部总监 陶旭骏
