转型，但道路维艰
企业在遇到发展瓶颈的时期，转型的道路通常有三种。仍然盈利的企业会通过收购实现多元化经营，开拓新的市场，或者实施专业化细分法则，充分挖掘市场价值;而陷入亏损的企业则采用“瘦身”法则，通过出售产品线获得大量现金流，有能力继续活在市场。
显然，一路高歌猛进的华为选择了前者。2010年，华为净利润达到历史新高的247亿元，宣布大规模进军企业业务市场。当年华为的意气风发从任正非的发言便可窥见一斑：“华为在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上要追赶谷歌，让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”
然而“再造一个华为”目前看来还很遥远。2012年，华为企业业务销售收入115亿元人民币，同比增长25.8%。财报并未提及企业业务的利润，不过答案是明显的。在《华为在11把尖刀上跳舞》一文中，作者写到，“企业业务正成为华为的利润黑洞。传闻其2012年第一季度亏损的6.8亿美元，基本上全部由企业业务贡献。”
这归结为华为在企业业务的战略太过于“激进”，电信和IT市场的巨大差异性让华为无所适从。渠道、ISV、客户，同时缺乏三大资源的华为在短期之内根本无法迅速打开企业业务市场。更重要的一点是，华为只能依靠自己的力量，其在企业业务市场开展的几大收购都因为美国的阻扰而未获成功。“两万人大会战”的举动或许将以万人裁员结束。
未来的企业业务，华为选择继续进攻还是鸣金收兵，以华为的风格会继续选择前者。不过，华为在企业业务的市场战略不妨学习IBM，选择一个专注的市场，避免全线铺开。
爱立信的选择则是聪明的。从索尼爱立信和意法·爱立信的束缚中脱身而出，爱立信在收缩战线的同时，选择从传统的通信设备厂商转型为“设备+电信管理服务+商业咨询”的综合解决方案平台供应商。
“爱立信将更多的精力和资源投入到业务运营和客户服务上，通过专业化细分道路挖掘出更多的服务商机。”来自电信研究院的专家在2013年ICT深度观察大型报告会表示。2012年财报显示，电信管理服务在爱立信收入的占比已经达到43%。
从实现“瘦身”法则以来，诺西在2012年已经实现“扭亏为盈”。2011年，诺西深陷“负利率”泥潭无法走出，转而调整战略，把目标市场锁定移动宽带，随后诺西展开了一系列产品线出售动作。
2011年，出售有线网络设备部门、退出WiMax无线设备市场;2012年5月，将微波传输业务转让给DragonWave，将固定宽带接入业务以及所有相关服务和网络管理解决方案出售给Adtran;2012年8月，出售旗下业务支撑系统(BSS)业务;2012年10月，把IPTV资产转让给比利时电信和埃森哲;2012年12月，计划将BSS业务出售给Redknee公司，把光纤网络业务部门出售给美国美国投资公司Marlin Equity Partners。
通过收缩战线，2012年，诺西在LTE无线接入市场排名第二，而营业利润则实现“三级跳”。第一季度，亏损5%;第二季度，增长0.8%;第三季度，增长9.2%;第四季度，增长14.4%。
谈及诺西2013年在大中国区的发展策略，诺西大中华区总裁马博策回答地特别干脆：“很简单，就是TD-LTE。”对应到全球，则是FDD LTE。
陷入亏损的中兴和阿尔卡特朗讯同样选择了最后一条转型道路。2012年下半年以来来，为了挽救业绩，中兴通讯连续出手中兴特种设备有限公司、中兴和泰、长飞以及中兴力维的股权获得现金流。其中计入2012年财务报表的资产出售为中兴通讯带来约12亿元的收益，但仍然未能弥补中兴通讯的利润亏损，财报显示2012年中兴净亏损28.41亿元。中兴提出了四条举措，但是未来发展方向仍不明朗。
阿朗则比中兴亏损更多，2012年净亏损13.7亿欧元。自2006年阿尔卡特和朗讯合并以来，公司已累计亏损100亿欧元。
在过去的几年，阿朗剥离了数十个产品线，将业务集中在无线、IP、光网络等几个核心领域。与此同时，阿朗曾多次采取裁减员工、出售资产等手段削减成本。就在半年前的2012年7月，阿朗宣布再次削减7.5亿欧元的成本，退出不盈利的市场、取消部分合同。
然而，“收缩战线”并没有让阿朗走出阴影，CEO韦华恩使得阿朗的前景更加不明朗。阿朗如何继续，会不会像当年的北电一样?没有人给出确切的答案。
未来，五大通信设备商都将面临转型维艰的挑战。而面对宏观环境的阴霾、运营商市场的饱和以及利润率的持续下降，通信业必将再次经历整合和被整合的过程，活下来的将是少数。下一个倒下的会是谁?
