提案石沉大海。
梁军却逐渐意识到，如果说工业时代有需求就有交易，那体验经济则告诉世人：只有当价值观产生共鸣，才会爆发井喷式的溢价。
2011年底，当初次见到贾跃亭时，梁军对乐视一无所知。
两次会面后，剑鸣匣中。
所谓惺惺相惜，有时只因找到了共同的答案。
比如，在一个坊间争说用户体验的时代，究竟什么才是好的用户体验？
当你观察星巴克的座椅时，发现大部分椅子的靠背靠起来都很不舒服，属于典型的用户体验不好的设计。然而，这是一种故意为之的隐形策略，以驱赶那些长时间赖着不走的消费者。
但几乎无人就此诟病星巴克。
同理，当你试图从微博和论坛上了解超级电视时，会觉得乐视快完了，因为映入眼帘的是各种嘲讽与谩骂。
事实却恰恰相反，不到半年时间，超级电视的销量已突破30万，乐视盒子也逼近100万大关。
看似矛盾，其实不难理解。
传统企业的用户反馈来自渠道与售后，周期长、效率低。而互联网公司的竞争力则在于离客户近，近到几乎没有中间环节。
以网站为例，通过后台数据，可以清楚地看到用户是被搜索引擎还是其它网站引导而来，可以清楚地知道用户打开了哪个网页、停留了多长时间、鼠标是否滚到页面底端，由此对产品设计、营销策略灵活调整。
然而，用户需求千变万化，与之零距离接触，往往易生肘腋之变。
一次，乐视的S50被用户拆解，照片传到网上，同另一款传统电视放一起对比，得出结论：S50的布线像蜘蛛网一样凌乱。
于是赶紧召集人连夜修改。类似的事情多了，乐视TV上下达成共识：把硬件当艺术品来做。
梁军经常对团队说：“成本压力都给我，你们先照最好的做出来。”
问题是最好的标准在哪？
乐视影业甄选剧本可以一改再改，因为内容无远弗届。但对乐视TV而言，设计固然永无止境，加工却有一个看得见的标杆。
在去台湾前，无论贾跃亭还是梁军，都没想过同郭台铭的合作快到几乎一拍即合。
郭台铭曾拒绝过小米，但这并不意味着他没有互联网思维。事实上，在他看来，未来所有的屏都要靠云汇聚在一起。因此，他投资夏普十代线和奇美电子，准备打造所谓的“八屏一云”。
可惜没有内容。
人人都爱好故事，这跟你在制造业还是服务业无关。对早在2011年就囤积了9万集电视剧和5000部电影的正版版权的乐视而言，最不缺的就是故事。
等风来的乐视TV得到了鸿海的排他性合作，并接受了郭台铭对于乐视TV1.3亿元的投资参股提议，乐视超级电视的生产从此有了质和量的保障。
逆风飞翔，飞得更高
梁军用了大半年来适应新的工作节奏。
8点下班属于正常时间，回家后处理完邮件，再在微信群讨论第二天的工作。有时一整天忙下来甚至顾不上吃饭。
但这并不是最痛苦的。
梁军在办公室
对梁军而言，最大的挑战在于，这是一场没有任何先例可资借鉴的赌博，只有不断试错，趟出血路。
而摆在面前的首要难题，便近乎无解的悖论：工业时代的产品，硬件生产周期动辄八九个月，而互联网产品的特点是实时更新，不断迭代。如何把分明是方枘圆凿的两样东西拧在一起？
