由此又引申出另一个问题：团队的融合。
硬件开发，质量第一。硬件产品的研发与生产最不能忍受的就是BUG，产品一旦上市便无法修改。说明书里出现一个错别字，也可能使品牌蒙羞。因此，做硬件的人往往谨小慎微，反复论证，结果往往是，等产品出来时发现市场上已经有更好的了。
互联网服务则随用户需求而变，先实现再完满，永远测试，不断升级。工程师不用深思熟虑，对症下药地做出一个原型投放市场，得到反馈后迅速优化即可。
硬件免费是凯文凯利早已预言的趋势，前提是将硬件融合在网络节点中，作为网络服务的载体。而传统电视机厂商也并非抱残守缺，冥顽不灵，但在纷纷推出智能电视，转型唯恐不速的过程中，大多意识不到互联网其实不是一个行业，而是一种思维方式。
梁军则通过跨界，无比清晰地体认到了两个世界的差异。
传统企业重视财务，力求发展稳健。但对互联网公司而言，盈不盈利不是决策的关键，最重要的是当机会来了先抓住，过期不候。并且，天量的资本，推动着海量的创业公司在互联网圈耕耘，谁知道一个业务需要多少人，招了再说。
如果没有这般敞开了想、敞开了干的智慧与勇气，终究难逃被赶超的命运。
梁军的团队非常年轻，管理层集中在30到35岁之间。由于业务扩张太快，乐视TV不停地招人却始终缺人，两年以上的员工凤毛麟角，这对团队建设提出了极高的要求。
所幸积淀多年的管理理念发挥了作用。
三个月时间，梁军一方面每天安排一个中层面谈两小时，另一方面建立人才梯队，遴选培养40个一线经理，作为后备干部。
同时，梁军要求公司上下必须做业务计划和汇报。他认为，在互联网领域当领导，如果对业务不熟悉，就会失去对创新思想的判断。因为“我们不是靠纯粹的管理而是靠我们的专业知识以及业务能力来驾驭公司。”
超级电视的软硬结合，背后是两种不同思维的团队的糅合。在冰炭不容的煎熬中，梁军逐渐明白：顾此必然失彼，而当你以快速响应用户的反馈为中心时，就永远不会行差踏错。
一次，有用户反映开机音量太大，晚上吓人。测试者实验后并无异常，以为是个别现象，
后来才发现不是偶然。因为测试者是白天在办公环境下测，而提意见的人都是深夜开机。梁军命人改了一个版本放出去，用户反映声音还是大，又改了一个版本，把音量调节到原来的四分之一，才被接受。
互联网带来的改变由此可见一斑，即消费者和生产者的界限开始变得模糊，他可以随时将自己的需求同生产者对接。从某种程度上讲，他已经参与到了生产。
这种对社会结构的冲击使得人类更加平等自由，也让越来越多的企业明白，要想获得竞争力，就必须让决策者站在听得见炮声的地方，让研发人员离用户比竞争对手更近。
乐视TV有一支用户体验团队，负责把问题汇总规范，录入到需求库，与产品经理一起讨论，确定优先级。在设计与研发上，让用户深度参与，甚至可以为用户进行个性化定制，实现“千万人研发，千万人使用”。
而另一方面，乐视TV的官方微博公布了所有高管的微博账号，在这份名单中，他们被冠以“高管客服人员”的新头衔。
你必须习惯被责骂，并与之真诚地沟通。强大不是征服了什么，而是承受了什么。一家经不起诋毁的公司，注定不配拥有赞美。
这才是真正的互联网思维。
结语
1974年，哈耶克获得诺贝尔经济学奖，在致辞中他说道：“整个世界是一个非常复杂的系统，没有任何人有足够的知识，可以了解、理解或者控制它。”
的确，物理学深入到量子力学后开始测不准，世界也越来越混沌，一切都如沙堆实验所描述的那样：当沙粒一颗颗往下滴，沙堆不可能一直保持圆锥形，总有一刻会崩塌。
然而，什么时候崩塌，你无法预测，因为每下来一颗新沙，沙堆原来的内部结构的方程式便复杂100万倍。
互联网时代亦然。
当越来越多的人从组织中剥离，当每一个人都在生产信息，当flappy bird这样像素级的极简游戏莫名其妙就走红全世界，下一刻将发生什么，你根本不知道。
梁军唯一知道的是，所谓离用户更近，其实是指心的距离。越是了然于心，越是了然于人，因为人同此心，心同此理。对正义的渴望，幸福的向往以及光明的追求蕴含在每一个人体内，是我们内心深处最真实的需求。
从这个角度看，手机、电视抑或是互联网，早已不再重要，就像梵高告诉他弟弟那样：“没有什么事是不朽的，包括艺术本身。唯一不朽的，是艺术所传递出来的对人和世界的理解。”
