终端重头戏
M-ICT时代一个最明显特点就是消费者主权的崛起，因此中兴将直接面向消费者的产品终端作为重要的业务引擎，希望能够打造“以人为本”的产品思维。
在智能终端一开局，中兴拥有很好的机会：研发实力雄厚、专利储备充足、手机业务一直没有丢掉，具有一贯性和延续性（华为与联想的智能手机都经历了断档期）、良好的运营商关系。当年也的确诞生了880这样的销量之王，全球实现了单款机型超千万部的出货量，为运营商普及千元智能机立下了汗马功劳，2012年第四季度中兴终端的销量超过LG成为全球第4大手机厂商，销量增幅仅次于苹果。
然而中兴在智能手机市场里的优势遭遇不断挑战，就在其他国内手机厂商高歌猛进，不断拿出旗舰产品，向社会渠道拓展的时候，中兴手机的策略保守了，经历了静默的两年。
进入2014年，少帅曾学忠成为了收复终端失地的新任掌门人。将时间的指针拨回到曾学忠上任前的一个月，《商业价值》记者走访北京中兴大厦，曾学忠拿着当时的新款产品memo，一边介绍着它的分屏特色，一边表达着对现有UI的不满意，还不忘给刚刚签下的NBA合作寻找更合适的营销点。虽然那时他还不是手机的直接负责人，但是对手机却有敏锐的感觉。
再次见面是曾学忠履新一个月后，他已经点燃了自己的三把火：总结起来就是3C，首席体验官（chiefofexperienceoffice）、互联网思维（cells of internet）以及消费者体验（consumer focus）。随后围绕3C展开的一系列动作与以往的中兴截然不同：借助春节红包热潮推出O2O营销活动；接连发布天机、红牛、星星1号三款基于互联网的手机明星产品；起用新的中国区负责人；适时与已经获得一定口碑的子品牌Nubia碰撞新的想法；与Google率先在香港联合首发GNL（Google Now launcher谷歌启动器）产品，这是首款搭载GNL的非Nexus手机。
节奏似乎快了点儿，但曾学忠很清楚留给他的时间并不多——他要尽快梳理组织结构、砍掉不必要的产品线、跟时下的互联网思维接轨多任务并行。
在组织结构上，曾学忠希望可以实现扁平化，在干部配置方面专业化和年轻化，新上任的中国区总裁吴海就是其中一位。作为打造880销量神话的负责人，曾学忠看中了他的决断力。在今天中国手机市场，最关键的一环是供应链与市场的对接，由于智能手机的各项成本并不低，并且市场节奏快而供应链的周期长速度慢，所以预估市场、判断供应链如何做准备变得至关重要。中兴也曾经历了供应链之苦，叫座的产品断货已经不再是时髦的期货概念，而是彻底的供应链之殇，这在业界早已不是秘密，只是在消费端还被小米、锤子反复拿出来演绎。随着市场不断成熟、可替代的产品丰富之后，把握供应链的能力将极为关键。将昔日自己麾下的得力干将吴海放置在中国区的位子上，让中兴能够在激烈的市场竞争中把握住自己的产品上市节奏是曾学忠的考量。
而在产品上，从始至终曾学忠都很在意，他几乎不分场合、不遗余力听取各方对于中兴产品的意见，甚至不掩饰自己对于以往中兴终端产品过于庞杂缺乏精品的吐槽。以往跟着运营商定制走的中兴，虽然很难立刻适应转战或主战社会化渠道，以及互联网渠道的产品思维，但是今年春天上市的三款产品，已经能够令人看到中兴往产品思维上转变的雏形：在无法一步做到极致的前提下，曾学忠希望各个击破：天机主打性能配置、与Nubia团队合力打造的红牛主打拍照性价比、星星1号则是主打外观设计。
至于所有传统厂商都在谈的互联网思维，中兴终端自然不能落下这一课，曾学忠很清楚依靠打嘴仗、唱高调并不能真正适应互联网的玩儿法，因此微品会的推出让人对中兴终端营销刮目相看：这是第一家微信平台进行移动互联网渠道销售的手机厂商。最近微品会还推出了诱人的售后政策：顺丰上门换新机，超长换机期限等等政策。
这位有韧性的客家人，用了半年的时间证明自己的态度和决心，剩下的就是让市场来验证结果。中兴终端复兴之路才刚刚开始，独立的终端部门能否沿着曾学忠所规划的道路一路自我升级再造辉煌，很大程度取决于中兴整体对于终端的放权程度，以及能否容忍短时调整带来的销量下滑或其他负面效应。
