基因重组
对于中兴而言，再造除了要找到新的业务领域，更重要的是内部基因的重组。这个希望可以聚焦在最近才崭露头角的手机子品牌Nubia上，这是中兴内部率先取得M-ICT时代成功经验的先头部队。
在中兴内部曾经有个叫做“中兴移动”的团队，在中兴庞杂巨大的组织结构中这个团队并不是最显眼和最重要的，不过2012年10月这个“非主流”的团队有了新的大旗：中兴终端子品牌Nubia，原来的产品经理倪飞成为了Nubia的总经理。
子品牌乍一推出没有什么叫好的声音，定位高端、时尚的Nubia怎么看都觉得距离母公司的形象太过于遥远，人还是中兴的人、技术还是中兴的技术，怎么跳出中兴既有的框框？外界的质疑并不是毫无理由。
但是倪飞和他的团队用事实证明了：中兴内部的团队一样可以打造出被市场认可，符合时下互联网打法的手机品牌。不过，大前提是“解放生产力”，释放空间给这些有潜力的团队。
回顾Nubia这一年多的发展，可谓神速：第一款产品Z5出货量仅有几千台，可以说并不成功。但是倪飞没有退路，已经自成门户的Nubia必须趟出一条路，这甚至是一条未来可以为母公司指明方向的路。摸索是无迹可循的，但是倪飞有自己的大判断：纯粹的互联网玩儿法不一定适合Nubia，但是延续原来的做法肯定也没有出路。首款产品缺乏用户基础，因此第二款产品Z5s倪飞选择跟京东商城合作，也成为了JDPhone的第一款产品。这次一举扭转了之前的颓势：首批发售的z5s和z5smini在短短的1分48秒内售出83317台，备货全部售罄。三天后的第二批发售依然热度不减，z5s第二批备货26886台在27秒售罄，而z5smini备下的41360也在4分45秒内售罄。
不久前发布的新品Z7max和mini两款产品延续了之前的预定热潮，Nubia从一个不被看好的品牌逐渐成为智能手机市场中的一股新势力。
在中兴内部，Nubia受到了关注和肯定，史立荣评价道：“手机行业的变化很快，现在最伟大的企业来自手机，迅速衰退的企业也是做手机的。目前国内一款手机核心销售周期是平均3个月，国际上是平均6个月，美国市场大概是9～12个月。关键是运作要能适应行业的变化。手机这个行业，不是人多就能做伟大，Nubia核心团队没有几个人，但效果做的不错。他们核心团队，号称’夜总会’，就是每天夜里8点钟以后都要开会，每天分析市场反馈，市场变化。智能手机上的运作，不一定像以前大集团，那么运作。我们也是根据这个特点让大家来运作。”
互联网思维并不是只存在于互联网厂商之中，在众多的ICT企业，甚至是传统企业里都有具备互联网思维的人，就像倪飞和他的团队，只是如何激发出他们的创造力，是摆在企业领袖面前的重要课题。
而对于这些团队如何再来反向影响整个大体系是更进一步的问题。Nubia的脱颖而出让人看见了不一样的中兴基因，从校招进入中兴并且一扎就是10年的倪飞，用自己的亲身经历了证明了中兴基因突变的可能。
但是对于身躯庞大的中兴而言，能否彻底实现像史立荣所说的再造？所有大公司的陨落几乎都可以用“积重难返”四个字来概括，中兴也不例外，尽管业务模式已经从原来的针对运营商的纯通信领域一步步扩展到政企业务、服务软件以及终端产品，并且提出了做M-ICT时代使能者的新战略，但是思维模式也要随之转变：终端能否最终重拾优势地位？政企网能否打开市场局面？网络设备业务是否能够一直为新业务拓展稳定输血？
这些问题有待中兴来一一解答。
编 辑：刘妍
