障碍3：是运营质量堪忧。后向流量业务是统一组织、一点支付的全网业务，与传统的两级运营体系间存在各种不匹配。
从运营准备环节看，开通一项全网的后向流量业务，以中国移动为例，需要在全国近千台GGSN设备上配置数据，需要在31省进行支撑系统参数变更，需要每个省公司对客服口径和服务要求进行调整，理论上在上线前需要对每一个业务场景进行测试和验证。然而巨大的工作量与超紧到底进度要求之间，形成了不可调和的矛盾，因此往往在运营准备工作并未全部就绪的情况下，业务带病上线。
从计费结算环节看，对后向流量产生的话单，采集、预处理、计费、批价等模块都要进行针对性改造，数据信息需要在省公司和总部的多套系统之间交互数十次，才能完成业务要求。而这套新业务的处理流程是叠加在传统生产系统之上，任何一个环节出了问题，无论是向客户多收费，还是对商家收错钱，都会引发不小的麻烦。
从售后服务环节看，无论是运营商还是合作商家，都没来得及建立一套完整的服务流程，用户的投诉多是人工处理，效率低，甚至出现丢单漏单投诉无人理的情况。而且后向流量业务涉及众多部门和处理环节，即使找到了问题所在，要解决起来也需要花很长时间。我听到过不止一个客户经理抱怨：“做后向流量业务得罪了（集团）客户，以后再也不推这个业务了。”
虽然困难重重，但后向流量业务还在推进，巨大的投入后也产生了一定回报。此时，我们更需要反思，为什么如此“叫好”的业务却身陷重围，能否以互联网思维让后向流量业务获得重生
运营商不能按照前向收费的思路做后向流量业务，或者说要学会开展面对集团客户的运营。
运营商做前向收费面对的是个人客户，因此在规则化基础上的精细化，对每一张话单、每一笔业务都要计算得清清楚楚。运营商的传统计费系统优势在于强大的并行处理计算能力，把清晰、明确的规则固化到系统中，由高性能计算设备自动处理；相应的，对规则的应变能力较差。
运营商喜欢做加法，不习惯做减法；经常不断上线新业务，而对既有业务和产品不敢削减下架。所以在探索新型商业模式的过程中，运营商很难下决心进行颠覆性创新，经常只是对旧有流程进行微调，时间久了，规则越来越复杂、运营难度越来越大，运营成本越来越高。
而后向收费面对的是集团客户，其商业协议往往需要以客户为中心，规则和需求很难固化。如果让运营商的传统计费系统支持灵活的规则变动，就好比让一艘超大吨位的战舰追着小舢板走“之”字路线，资源消耗巨大，也不可能跟上节奏。如果后向流量的计费是把不向客户收转移向后向商家收，那么运营商的资源消耗永远难比换来的收入。
因此，需要建立一套小规模的、适应规则快速变化的支撑系统，配合以具备灵活运营能力的组织，来满足集团客户的个性化运营需求；而后通过契约制的方式，实现集团客户运营单位与传统运营体系之间的市场化结算。这样，一方面能最大限度减少对传统的业务和运营体系的影响和干扰；另一方面赋予集团客户运营单位自主权，让他们得以轻装前进，开展简化、集约的运营，更好地满足集团客户的个性化需求。
运营商体量超大，商家购买后向流量的费用与运营商的前向收入相比，简直是九牛一毛。所以如果只是盯着把既有收入从前向收费转到后向收费，那么后向流量业务永远无法成为运营商的主流业务。后向流量业务的目标是创造新的产业、产生新的需求、激活新的能量，抛开现在的成功经验和业务，后向流量才可能在涅盘之后，获得新生。
