某建材超市CRM管理软件系统案例分析研究
史达 2006/11/23
在此基础上运作了一段时间后A建材超市发现庞大的信息由人工处理容易造成失真与延误，业务流程也无法自动生成，影响了企业运转的效率，于是全面上马了CRM软件系统，对CRM软件的具体模块进行了调整以适应A的内部的构架及服务特征。这种理论先行，软件后上的实施模式值得新创立的企业借鉴.....
一、A建材超市背景简介
A建材超市主要经营建筑与装饰用的设备、工具及材料等，并提供相关的施工服务，属于“专业卖场”类的零售企业。A建材超市创立于2000年1月，注册资金1000万元，拥有员工近200名。
A建材超市在创立时就应用了电子商务，前台的电子收银系统、800客户服务系统与后台的财务管理系统、库存管理系统及综合办公自动化系统组成了公司内部的局域网，建立了公司自己的网站，开通了商品信息查询和网上订货的功能，但订货结算还是通过传统方式。
二、A建材超市的客户分析
A建材超市的客户可分为外延客户和内涵客户两类，两类客户对企业而言均十分重要，其中A建材超市的外延客户构成比较复杂。
对于A建材超市而言，大客户数量少，但占据了很大的业务比重，小客户数量很多，但业务量小，基本上吻合80/20规则。在A建材超市的外延客户中，满意度高的客户多，但是忠诚度高的客户少，这是因为其给客户提供了一个商品齐全，购物环境优良，售后服务良好的购物场所，使客户在采购商品时感觉到舒适与放心，但对于大宗业务，尤其是特大金额的业务，A建材超市同样陷入了与建材市场的其它零售商的价格竞争中，客户比价的意愿很强，销售人员的任何一点疏忽都可能导致客户的流失，这也是零售企业面临的普遍问题。在竞争激烈的市场环境下不可能过分追求客户的忠诚度，同时客户出于自身利益也不可能对某零售企业无条件的忠诚，通过一定的、有效的客户关系管理来提高客户的满意度是零售企业量力而行的途径，A建材超市的客户现状也证实了这一点。
A建材超市的内涵客户(供应商)分为厂家和批发商两类。为了降低采购成本，A建材超市一般从厂家进货，只有当备货量不足或批发商处有新、奇、特的产品时，才从批发商处调货。
在A建材超市内由于同类产品陈列在一起，使得各家供应商之间的竞争十分激烈。为了将自己的产品陈列在有利的位置而与A建材超市经常讨价还价，常见的是供应商愿出更高的进场费或赞助费而使得其产品的陈列和店堂POP广告宣传相对于其他同质产品供应商处于有利的位置。这种现象的出现正是A建材超市对外延客户的有效管理带来的，因为只有当外延客户的数量达到一定程度，卖场的服务品牌达到一定的知名度时内涵客户才愿意在卖场进行除开产品以外的投入。
三、A建材超市的客户关系管理实施过程
1.A建材超市的客户关系管理实施策略
A建材超市将其客户分为大客户与小客户两类，其中大客户是明确的个体，而小客户是一个数量庞大的群体，群体中的个体不明确。故A建材超市采用的是典型的“专业卖场”的客户关系管理模式，对大客户选择主动型的客户关系类型，开展“一对一”的营销活动；对小客户选择基本型的客户关系类型，以服务品牌的号召力、专业的商品提供与优良的客户服务吸引其前来消费。
这种有区别的选择是符合A建材超市的利益的。由于市场竞争的激烈性，大客户一般更关注产品的价格，施工质量等，在获取大客户的业务时有许多不确定的因素，如人际关系，以前的服务的好坏等，这就要求A建材超市在平时就对大客户及潜在的大客户进行主动的营销公关，以获取其认可。大客户部在从事这项工作时从多方面开展了工作，对客户的背景、资信等进行了调查，主管人员的个人背景及特点也在调查之列，以便沟通的顺畅。客户的既往交易数据被分类研究，通过有目的的上门访问了解了客户对A建材超市的满意程度，做出了针对具体的大客户的公关计划及费用支出计划，这种客户关系管理的成本是其可以接受的。而小客户对于A建材超市而言由于消费金额不大，为企业创造的效益有限，将其视为一个群体或综合成一个大客户，分析这个群体的大致的消费偏好，以提供多种多样可供选择的商品及有效的售后支持服务来使其获得一定的满意度。
2．CRM系统要达到的目标
A建材超市现有的电子商务可以满足中心库的日常基本管理工作，如库存管理、订单处理和财务处理等，但缺乏客户信息收集、处理，市场预测等功能，无法帮助企业制定有效的销售计划，无法满足日益激烈的建材市场的竞争。而CRM所提供的销售、营销、分析等功能正好能弥补这些不足。A建材超市一些基本情况如：较好的网络基础设施，企业领导对销售以及企业信息化的高度重视等，都为实施CRM提供了坚实的基础。
根据对A建材超市的客户分析，A建材超市CRM的应当达到以下目标：
1）对用户进行有效的科学管理，降低运营成本；
2）结合建材行业特征，提供相应的销售业务与服务业务自动化解决方案。提高800服务热线的服务质量，为热线服务人员提供客户识别、记录的系统，开展多种方式的与客户交流的渠道。为热线服务提供知识管理的工具，并建立一套相应的制度，提高咨询服务的准确性、规范性；
3）加强订单处理功能，使销售中心可以对订单进行整理、登记、查询、统计，并及时上报总公司，作为企业进行市场分析的基础数据之一；
4）具有强大的库存管理功能。可以方便地对产品出库、入库、日常盘点等数据进行统计、结合市场预测和现有库存确定合理的库存量，协调各中心库之间的库存；
5）具备开放的体系结构，保证系统能够与其他管理系统（办公自动化、财务等）的信息交换，保护用户的原有投资，有利于企业的长远发展；
6）有操作便捷，易学易用的特点，客户端采用浏览器操作界面结合实时的在线帮助，以便使热线服务人员、销售人员、企业领导等这些以往对电脑接触较少的人员很快熟悉并掌握。
3.CRM系统的结构
对于A建材超市关系管理的设计，最主要的是体现客户关系管理思想，解决目前销售服务中存在的主要问题。结合新系统目标和企业的实际情况，可以得到适合A建材超市的客户关系管理解决方案：
1）现有的800服务热线成为进行客户服务，与客户沟通的主渠道，具备了企业呼叫中心的雏形，并且在运行中取得了不错的效果。因此不再购买专门的呼叫中心，而是在系统中增加知识库管理、电话呼叫分类等功能，以提高800的客户服务质量。另外还专门将网页功能独立出来，拓宽沟通渠道。
2）该系统将一些数据的分析、报表功能分散设立在客户信息、销售等模块之下，没有设立专门的数据挖掘、商务智能分析，原因是这些功能需要大量的数据积累，而A建材超市目前处于CRM应用的初级阶段，缺乏这些数据。A建材超市现在的首要任务是通过CRM的实施，收集基础的客户数据，协调销售部门之间的工作。通过一段时间的使用，使企业在对CRM有了比较深刻的认识之后，再根据应用中的问题和企业的进一步需求添加相应的更为强大的分析功能。
3）没有完全将模型中的销售、营销等模块的全部功能应用在A建材超市的CRM系统中，而只抽取了其中的竞争对手管理、商机管理、客户反馈管理等功能独立使用。这些功能都是能够立即使用的客户关系管理中的基础功能，并且可以使在企业应用后的较短时间内看到销售增长、客户满意度提高等的效果，为企业进一步推动CRM，开展电子商务创造了有利条件。
根据以上分析，A建材超市CRM的基本结构为：1）客户信息管理：可以提供对潜在客户、正式客户进行管理。2）竞争对手管理：3）服务管理；4）客户反馈处理；5）知识库管理：建立一个为800热线服务人员提供学习、交流、发布经验的知识库；6）电话呼叫分类：主要为800客户服务热线提供客户自动识别、记录、分类；7）网页功能。
4. A建材超市客户关系管理的实施阶段
A建材超市客户关系管理的应用实施经历了四个阶段：
1）CRM的前期人工实施阶段
A建材超市的领导层采取了两步走的方式，先是基于客户关系管理的基本原理设置了内部的组织结构及业务流程，坚持要求各个部门对客户信息的不断挖掘与整理分析，让每个部门的员工习惯于信息的采集与共享。A建材超市设计了许多针对性很强的客户调查表格，每个销售部、大客户部与市场部的员工都随身携带了一定数量的表格，在与客户打交道时利用一切可能的机会完善客户信息。这种有前瞻性的组织结构与业务流程设计为后来上马CRM系统免去了大规模的业务重组过程，极大地提高了效率。
在此基础上运作了一段时间后A建材超市发现庞大的信息由人工处理容易造成失真与延误，业务流程也无法自动生成，影响了企业运转的效率，于是全面上马了CRM软件系统，对CRM软件的具体模块进行了调整以适应A的内部的构架及服务特征。这种理论先行，软件后上的实施模式值得新创立的企业借鉴。
2）选择合适的CRM软件供应商与CRM系统的功能设计阶段
一般的CRM软件与零售企业的客户关系管理的要求有一定的不吻合，主要是因为零售企业参与市场竞争的最主要手段是服务品牌(店名)，而一般的CRM软件在自动生成销售任务等业务方面没有着重体现这一点。A建材超市认为其服务品牌的增值主要来自商品的专业化提供与附着在商品上的专业化的服务。只有当同时满足了客户对商品及服务二方面的需求时，才会建立良好的口碑效应，才能提升企业的服务品牌价值。因此A建材超市要求CRM软件的供应商在软件的功能中将数据挖掘整理模块及客户服务模块予以了大力加强，以吻合本企业的特征，而将一些不需要的模块如远程电话销售等删除，以节约费用。
A最终选择了北京某软件公司的CRM软件，因为该公司己为北京的五家零售企业量身设计了相应的CRM软件，并在应用中取得了较好的效果。
3）基于客户关系管理的员工再培训阶段
对于零售企业而言，任何业务与管理最终都是由人来实施的。尽管在创立A建材超市时就确立了以客户关系管理理论来指导企业的经营活动，但每个员工在这方面的认识仍然不一致。对于客户信息的采集方式，分析信息后提出的建议的理解方式各不相同，导致了企业内部对于CRM软件的自动生成的业务建议等结果的理解与执行有可能出现偏差。A建材超市在选择好了CRM软件后，由供应商的专业人员对员工进行授课，详细讲解业务流程，使企业员工对CRM及其应用软件的认识提高到了一个新的水平，企业的业务工作真正走上了“基于服务特色的客户关系管理”之路。
4）CRM软件的试运行和与调整阶段
在经过了员工的全面培训后，A建材超市在一个极短的时间内全面上马了CRM软件系统。在上马了CRM软件并运行了一段时间后，A建材超市发现CRM软件与企业的其它管理软件有一定的不兼容，数据共享时分级保密设置不合理，于是要求CRM的软件供应商对软件作了相应的调整以符合新的要求。
市场竞争态势的变化，业务流程的变化使得CRM软件的调整成为一个长期的过程，而每一次调整后的测试，又会不同程度地影响业务的开展，这是A建材超市所事先没意料到的，这也是所有零售企业今后上马CRM软件系统后会面临的问题。
四、A建材超市客户关系管理实施效果评价
为了评价客户关系管理的实施效果，A建材超市对客户及员工进行了不定期的调查，以收集反馈信息，调查的结果是：客户的满意度在提高，重复购买次数在提高，财务报表显示销售业绩在提高，员工对企业的满意度及薪水也在提高。
在A建材超市的创立初期由于经验的不足与一系列的问题没有理顺，客户的满意度普遍不高，其中小客户因为超市的购物环境明显高于建材市场从而导致满意度比大客户高，而A建材超市对厂家的服务从一开始就较完善，所以厂家的满意度一直高于其他客户。由于批发商一直感觉到A建材超市不是其忠诚的客户，所以对其满意度一直在低端徘徊。应该说这在一定程度上影响了A建材超市的全面的敏捷化采购，是A建材超市要改进的方面。
在2001年上马了CRM软件系统后，客户的满意度都得到了较大的提升，这正是客户关系管理通过CRM系统的应用而得到了进一步完善所带来的结果。每个客户都在A建材超市感到了不同程度的被重视与关怀。其中大客户满意度的提高较小客户幅度大，这是缘于对其实行“一对一营销”的结果。基于80/20规则，A建材超市并没有再对小客户实施进一步的客户服务。同样在供应商方面，由于A建材超市是采用的重厂家而轻批发商的策略，故厂家的满意度的提高也较批发商幅度大。A建材超市实施客户关系管理的结果导致了重点客户的满意度极大地得到提高，从这方面来评价是成功的。
A建材超市的大客户的销售占总销售额的比例保持在79.20%至81.83%之间，这与80/20规则是基本一致的，也从另一方面证明了零售企业对贡献大的客户实施“一对一营销”的必要性。
员工的满意度不仅仅与薪水的提高有关，还与工作的自豪感、能力的有效发挥、团队的整体业绩等相关。A建材超市的业绩稳定持续增长这一点本身就可以成为员工满意感的前提，因为员工感觉到了工作的被市场认可性。
通过上述分析我们可以看出，零售企业在应用实施客户关系管理时，应遵循的思路是：
1）正确而详细的客户分析和准确的市场定位；
2）有效的客户关系管理模式的选择及基于竞争优势的实施策略；
3）设置与之吻合的组织结构与业务流程；
4）客户关系管理理论在员工中的有效灌输；
5）选择有经验的CRM软件供应商；
6）应用能充分体现经营特色的有针对性的CRM软件；
7）根据业务及市场的变化对CRM软件进行调整。
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