医院CRM和呼叫中心成功案例研究_医药_呼叫中心

医院CRM和呼叫中心成功案例研究

左丘 2007/12/03

　　通过一套全面的基于呼叫中心的CRM战略来达到通过一次顾客互动就能完成转诊介绍的目标，从而满足了顾客在转诊医师介绍方面的要求，提高了病患满意度，并建立了报表规范来获取深度信息。
　　
　　那些认为CRM无法为他们的医院或保健系统带来潜在回报的财务经理人现在要重新考虑一下CRM的现行实践了。随着用户至上观念与供应链中断推动着医疗行业的竞争环境不断发生改变，医院董事会对C层管理人员所提出的问题也会变得越来越严峻。

　　如果你去征询任意一名医院CFO(首席财务官)对于CRM的看法，你所得到的回应很有可能是一声叹息或者两眼茫然。在医疗领域，CRM被泛指成病患关系管理。这种观念之所以不被医院CFO普遍接受的原因有二：第一，在销售上它被过度夸大了，第二，它在执行上言过其实。

　　在过去的30年中，顾问机构、软件厂商和保健医疗刊物不断向医院和保健系统灌输CRM的好处，声称这是一种可以解决近乎所有财务和运营问题的方式。他们所提出的CRM成功公式看上去很简单：收集并整合客户数据，然后运用这些数据使客户感到满意，最终从长期客户关系上获取经济价值。

　　然而，这种公式却经常搬起石头砸了自己的脚。为什么会这样呢? 原因之一是由于医院经理无法通过CRM相关的投资来建立一个防御性的ROI(投资回报)，他们在CRM程序上所投入的人力与物力因为缺乏对医院持续发展提供量化的支持而付诸东流。

　　最终，低投入造成了CRM的低产出，医院通常将CRM的作用定位在一些简单的任务上，比如通过追踪客户咨询来合理调整他们在广告活动上的投资。由于这些不良记录在人们的脑海中都形成了CRM无用论的观念，因此在那些打算部署CRM的经理人眼里，它甚至已经被视作为一个职业风险。

　　重新考虑CRM的原因

　　让医院财务经理人摒弃成见，重新对CRM潜在回报刮目相看的原因有四：

　　在其它行业、甚至在某些医院中，CRM的应用取得了巨大的成功。比如财务服务行业就运用了成熟的客户数据挖掘技术超过数十年，并成功通过运用所得的客户信息提高了客户关系与公司业绩。对于医疗保健行业不同于其它行业的争论并没有如实反应出他们对个人消费者为何及如何进行购买决定的良好理解。实际上，越来越多的医院都在CRM的使用上取得了不错的成绩。

　　医院在过往实施CRM的过程中普遍没有得到良好的支持，或走错了方向大多数医院部署CRM失败的原因是由于他们没有取得良好的支持和正确的指导 – 许多财务和运营管理人员都对识别正确的CRM应用，推动变革，测量绩效有着话语权。而C层管理人员的话语权是确保医院CRM成功部署的先决条件。

　　IT的能力已经跟上了CRM的发展步伐技术演变通常带有明显的时滞，在技术的诞生到完全实现其潜在回报之间，IT部门的能力经常会落后技术几个月甚至一年。作为一种企业规范，CRM已经面世了数十年，但直到近几年它才通过一种更为成熟的、第二代基于软件即服务(SaaS)的平台来加强了CRM的可用性和用户友好度，并在价格上更加走向大众。

　　用户至上主义正不断改变着竞争环境得益于互联网，消费者已经习惯了在他们生活中的各个方面感受到透明度，现在他们偏向于通过自己所收集的信息来进行决策。

　　相反，由于消费者提供的信息数量越来越多 – 大部分是通过互联网 – 这些消费者的情况、习惯、偏好等信息也使医院面临着前所未有的实施CRM的大好机遇。那些没有跟随这种快速发展的消费者信息步伐的医院终有一日会发现他们的竞争对手通过CRM来弥补了自身的不足。

　　了解CRM的经济潜力

　　从过往经验来看，医院CRM程序最大的薄弱环节就是内部支持者无法证明该程序能否有效地提高营收或降低成本。尽管如此，我们还是有不少可以准确计算各种CRM应用ROI的方法。

　　爽约及取消预约就能为CRM的潜在经济价值提供一个良好的示例。以下让我们模拟一个在医院和诊所中普遍发生的例子来给你一个感性的认识：比如某家诊所每年工作48周，48周中每天都有30个预约，平均每次预约收费125美元，这家诊所的爽约率是15%。那么通过简单计算可得知，这家诊所一年的毛利约为51万美元。

　　对这家诊所来说，集成了外部电话联系能力的CRM病患数据将能填补至少50%的三天期内的预约取消和爽约空缺，从而为该诊所每天增加1.5次预约，以一周5天，一年48周，每次预约收费135美元来计算，这就能多产生4万5千美元的毛利。

　　这家诊所的CRM爽约替换功能还能提供增加盈利之外的经济回报。它能减少爽约与取消预约所带来的固有损失(比如固定员工工资与设备成本)，同时自动通过病患的医疗保险情况来优化支付组合，并管理病患等候列表，从而提升诊所运营的边际效益。

　　对那些拥有多个诊所或卓越中心的医疗系统来说，CRM这种计划病患替代爽约病患的功能可助其显著改善资产负债表。

　　医院CRM的问题

　　传统意义上的医院呼叫中心一直是由一些低薪水、缺乏良好培训的人员组成的，而正是这些人肩负着从预约就诊到医师推荐等问题的应答。医院C层管理人员之所以容忍这种现状，从他们不愿拨巨资到呼叫中心的态度上可见一斑。实际上，大多数医院的领导者都认为呼叫中心无足轻重 – 他们简单地认为呼叫中心只是一个保持病患流动的工具。

　　尽管这种观念深入人心，但现代的呼叫中心还是肩负着重任，它们不仅要管理维护医院信誉和品牌，而且还要担负起潜在营收和开支管理的角色。呼叫中心是医院进行客户关系管理的门户，它们是医院部署CRM过程中最重要的环节。

　　2003年，Solucient的调查报告曾指出通过呼叫中心来安排病患就诊的医院的年度营收分要比其它医院高出8300美元(按每病患计)。此外，在三年中平均病患的保持率方面，前者为70%，而后者只有46%。

　　这种营收上的差异需要在医院的呼叫中心里作出一系列与CRM相关的运作、技术和文化变革。简单地去维持传统的医院呼叫中心，或者运用像计划软件之类的解决方案无法持续推动营收的增高。

　　医院的呼叫中心必须每天都能够应对无数的客户及流程相关的问题。那些通过呼叫中心来安排就诊的病患在医疗需求、文化背景、情绪好坏与缓急程度等方面各有不同。顾客与呼叫中心员工通常都缺乏足够的沟通技巧，从而导致所产生的信息、印象和结果与原意出入很大。

　　流程问题既复杂且矛盾。呼叫中心很少去精心设计系统、流程、并提供培训，从而无法恰当地收集并运用关键信息来让医院和消费者双方都获益。这些流程很少能产生像样的、可被用来评估或转换成行动计划的资料。

　　收集可用信息只是呼叫中心的根本任务之一，除此之外，理想的呼叫中心还应当提供：

　　所有顾客触点的集成(电话、网络、传真、email)。

　　电话预约规划、病历确认，以及认可管理。

　　网站处理能力 – 包括在线交流、点击通话，以及消费者协同浏览指导预约计划。

　　通过“咨询护士”功能来进行初步的医疗挂号/分类

　　预约提醒，就诊跟进联系、以及通过电话和互联网进行满意度调查。

　　通过传真，及符合医疗电子交换法案(Health Insurance Portability and Accountability Act)的电子格式在医院系统内部进行信息传输。

　　完善资料、email新闻通讯，以及外部市场活动管理。

　　动态事件注册、支付，以及提醒。

　　为医院管理层提供全套职能管理工具。

　　医院CRM案例研究

　　如果能意识到上述这些功能所带来的回报，那么一大批医院就能扭转C层管理人员对于CRM的抵触观念。

　　有两家位于加州的医疗机构 – 位于洛杉矶的Cedars-Sinai Medical Center和位于奥克兰的Children's Hospital and Research Center – 可作为CRM应用规范的表率。

　　Cedars-Sinai Medical Center

　　Cedars-Sinai从2005年7月就开始考虑部署CRM。其运营条件与大多医院的系统相仿：

　　缺乏只需一通电话就能在卓越中心和其它诊所进行预约的能力。

　　致电预约转换率较低。

　　病患满意度较差。

　　无法通过可靠的财务计算来判断市场开支。

　　为了解决这些问题，Cedars-Sinai设计了一套全面的基于呼叫中心的CRM战略来达到通过一次顾客互动就能完成转诊介绍的目标，从而满足了顾客在转诊医师介绍方面的要求，提高了病患满意度，并建立了报表规范来获取深度信息。

　　在CRM实施后的第一年，Cedars-Sinai就取得了令人印象深刻的量化成效：

　　单接电话转诊介绍率从28%提高到了48%。

　　预约转换率从22%提高到了48%。

　　病患满意度提升了42%。

　　营收增加超过300万。

　　Cedars-Sinai同时也开发挖掘了IT生成管理报表的能力，从而可靠地划分并计算了所有通过呼叫中心进行的顾客互动的经济价值，为运营和市场的相关分析、预估和预算提供了合理的基础。

　　Children's Hospital and Research Center

　　CHRC所面临的情况与Cedars-Sinai相仿，其中包括营收锐减、不完善的流程，以及病患满意度的降低。通过采用一套可比较的呼叫中心CRM战略，改机构达到了以下成效：

　　“单接电话”转诊介绍率从65%上升到95%。

　　全部转诊介绍率上升23%。

　　病患满意度上升50%。

　　如何营建一座CRM呼叫中心

　　资深财务专业人士在评估这类CRM时通常会问你以下几个问题：

　　它要包含些什么？

　　成本是多少?

　　我能获得怎样的回报?

　　要花多久时间才能见到成效?

　　投资呼叫中心CRM程序的一大有点是它毋需先期投入巨额资金;不过，后续的功能改善会不断推高成本。 CRM开发流程要从包括医院在内的内部运营因素分析入手：

　　呼叫中心在高峰时段和非高峰时段的人力安排。

　　目前的呼叫量、转诊介绍率和转换率。

　　IT职能与数据收集、分析和报告。

　　现有的转诊介绍策略和流程。

　　网络应用开发与数据库集成。

　　营收调整。

　　通过现有诊所数据来满足呼入者要求的能力。

　　市场成本与ROI的测量。

　　呼叫中心坐席培训与质量控制。

　　在初步分析阶段，你需要集中在医院呼叫中心的优势、弱势以及发展机会等几方面。不过这类分析也能够为其它职能部门提供颇有价值的深度信息。以这些信息作为制定明确战略规划的基础，你就能从中决定需要开展哪些工作、期间会产生哪些成本、这些CRM相关变革所能带来的预期ROI，以及整个阶段的时间跨度。

　　一份CRM战略规划的任务清单中通常会包含重新设计商业流程、制定呼叫流程和脚本协议、数据收集与报告、转诊介绍策略和流程、加强网络服务能力、卓越中心和医师办公室的集成，以及CRM平台的报表与分析等方面。

　　CRM所能带来的可见回报

　　世界级的医院CRM首先要重视呼叫中心的功能，并对其进行精心设计来加强顾客体验，最终为医院提供定量与定性的回报。这些回报包括：

　　提高客户服务与品牌形象。

　　较高的致电预约转换率。

　　增加营收的机会。

　　降低成本的机会。

　　单工作流程管理规范。

　　统一的客户问题数据库。

　　基于24/7的多重顾客访问点。

　　一致的、可管理的顾客体验。

　　在由消费者驱动的市场环境中取得竞争优势。

　　那些认为CRM无法为他们的医院或保健系统带来潜在回报的财务经理人现在要重新考虑一下CRM的现行实践了。随着用户至上观念与供应链中断推动着医疗行业的竞争环境不断发生改变，医院董事会对C层管理人员所提出的问题也会变得越来越严峻。当其它医院从CRM投资中获得回报时, 如果还有经理人不愿投资CRM，那么他们或许会被叫去董事会解释原因。

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