中小企业营销新观念：突破营销“天花板”_

中小企业营销新观念：突破营销“天花板”

2003/06/05

　　2003年初，东进技术宣布在销售策略上抛弃沿用十年之久的直销模式，进而全面采用分销模式。此举立即在业内引起了轩然大波。所谓“十年磨一剑”，选择在公司成立十周年，即将与占据市场第一的Intel Dialogic展开正面交锋之际，对经营模式“动大手术”，或许对东进技术来说还有更深一层的含意——不再拘泥于一时的得失，而是从更长远的利益出发来看待与处理问题。这同时，也反应出国内的科技创业型企业在新经济形势下，营销观念与策略的不断成熟。

　　沿着中国IT行业的发展足迹，细数兴衰成败，不难发现，有很多在进入市场初期风光一时的企业，无法承受市场一轮接一轮的淘洗，象流星划过夜空般地消失在人们视线之外。中国人才资源丰富，产品、技术、成本有着诸多优势，市场需求也不可谓不大，按理说企业应该有足够多的成长空间、足够好的成长环境，却为何有一大批“流星”企业黯然淡去？

　　如果只从技术等方面考虑这些企业的败因，很可能找不出合适的理由，因为一个科技创业型企业要进入产业市场，首先起码要有独特的技术做先锋，许多中小企业在成功进入市场后，都会经历一个企业的快速成长期，只是不少企业在市场与自身成长的同时，始终无法分得更大的市场“蛋糕”。

　　既然已经拥有了一定的技术优势，已经可以与国外品牌进行竞争，已经有了一个不错的市场，那问题又出在哪儿？中国有句老话：打江山容易，守江山难。技术只是进入市场的砝码，守住“蛋糕”，并把“蛋糕”做大，更多的在于经营管理，特别是企业营销策略的处理上，而这一点，恰恰是许多市场“新宠”的“软肋”，在IT市场情况尤其如此。

　　高新科技产业特点明显，多数厂家拥有的技术成本和资金成本存在相当程度的失衡。这就导致许多企业特别是中小企业在发展初期，考虑更多的效益，而不是企业的长远发展；而且由于经营者多是搞技术出生，对市场营销的理解和重视程度不够。于是，不少企业运营者无法静下心来，思考企业的运营方式与销售模式，只是简单地采取技术和销售两方面齐头并进的发展策略。在企业成长初期，乍一看，有立竿见影的直接效益，也有不错的产品口碑，情况似乎以理想化的状态发展。只是许多人发现，随着日常运营逐渐进入轨道，公司成为真正意义上的“企业”之后，难题也开始一个一个凸现——企业在呈几何级增长的同时，带来了人员配置的激增，却依然无法满足市场越张越大的大嘴；销售战线的疲于应命，消耗了技术团队应有的精力支出，只催生出空前的压力……，于是眼见利润依旧丰厚，道路却越走越窄，再回头审视时，对手分明已经赶超，而“后辈”们也悄悄迎头赶上了……。

　　这样的困惑是任何企业都不愿意看到的。因此，东进技术突然宣布大胆革新，显然是不愿意“重蹈”那些流星企业的“覆辙”。

　　东进技术是较早进入国内语音卡市场的国内厂商之一，自1993年成立之后曾一度做到国内证券行业板卡应用市场份额的80%以上；1999年，推出采用DSP技术的东进D系列产品，进入语音卡高端产品市场；2002年，推出了具有里程碑意义的东进DN系列产品……。

　　应该说，直销模式对东进技术前期发展的作用是巨大的，这也是东进技术十年乐此不疲的一个重要原因，只是当东进技术终于如愿以偿地坐上国内语音卡市场的第二把交椅，并开始与Intel Dialogic进行正面交锋时，销售方面的压力才真正显现出来。自2002年起，东进技术就持续加大宣传推广力度，并不断在销售战线增加人手，使得销售业绩有了较大幅度的增长。但是在整体销售上东进技术仍然无法在与Intel Dialogic相抗衡，无法对市场用户形成根本性冲击——东进技术在试图登顶的努力中首先碰到了天花板——技术型企业对营销环节把握不足形成的发展瓶颈。

　　在了解到销售模式是症结所在后，东进技术首先为自身进行了全新的定位——通讯领域的应用解决方案提供商、专注于通讯领域的核心技术供应商，然后毅然抛弃直销模式，果断分出渠道“蛋糕”，把销售全权托付给更富经验、拥有精力和各自资源的经销商，自己则集中精力发展核心技术，巩固既有优势。在营销环节上的及时“补课”显然卓有成效，2003年1-3月，东进技术完成了往年同期两到三倍的销售额并开始向更多行业、更多区域市场做深层次渗透。

　　其实，对于中小企业来说，在成长过程中会不断地遇到问题，解决了企业就会成长。而许多企业并非没有意识到这一点，只是要打破既有定式，往往需要更大的勇气与决心，还需要上下同心，共同努力，不然就容易举步维艰，失去动力。特别是在如今的IT“冷场”中，偏安一隅，得过且过的心态，往往导致决策层难以做出决断。因此，中小企业要想摆脱小打小闹的窘境，还需观念上的彻底更新。

东进技术供稿　CTI论坛编辑