浙江工行客服中心咨询顾问服务
2003/06/12
(1) 项目背景
行下辖1个营业部、9个二级分行、117个支行（营业部）、1000多个营业网点。近年来，该行坚持以客户为中心，以质量效益为目标，以风险控制为前提，以改革创新和科技进步为动力，全面提高市场竞争能力。资产质量和经营效益在国内同业中处先进水平。到2001年底，本外币各项存款达1900多亿元，各项贷款达1300多亿元。根据安永公司的评估数据，浙江省工行的存贷规模，不良贷款率等多项指标已接近瑞士银行的水平，在研究开发和金融电子化方面也在同业中居领先水平。在全国省级分行经营管理综合考核中，连续7年居全国第一。
在已取得的成绩面前，行内提出在未来3-5年，人均获利率、资产收益率、经济效益、坏账率等方面的指标达到中等发达国家的水平的目标，省行领导认识到要实现以上目标，在将企业做大的同时更要作强，必须适应市场的需求，主动调整对公业务与个人金融业务、资产负债业务和中间业务、有形网点业务和无形网点业务的比例，对现有的金融产品和服务体系进行调整，以保持快速发展。
行内的领导通过对美国、欧洲和澳大利亚等发达国家和地区的金融服务进行考察之后，对花旗、运通等国际领先的金融机构的金融服务体系有较多了解，尤其对其规模大，运作效率高的客服中心印象深刻。结合省行在提升客户服务质量、分流柜面压力，创造更对销售机会等方面的需求，行内的领导决定对现有的客服中心进行全面的升级和改造，以建立"世界一流"的金融业客服中心为改造的目标。
为完成新客服中心的前期准备工作，省分行组成了由电子银行主要负责，由电脑中心、个金、企金、银行卡、会计结算等部门人员构成的客服中心项目组核心小组成员。核心小组通过近半年的前期访谈和调研工作后，认为对于以下问题的解释尚不清晰：
·分析一流的内涵
·客服中心的成本和效益评估
·业务量和规模的预估
·场地规划
·客服中心的运营管理
·客服中心与其他业务部门间的配合
经过慎重考虑后，行内的各级领导一致认为，引入具有国内外丰富的银行业务经验及客服中心运营经验的咨询顾问公司提供的服务，可以提供吸取国内外同业经验的窗口，降低项目实施的风险，大幅度的缩短摸索的时间。
迅达公司在此项目的招标过程中，凭借成功的案例，阵容强大的咨询顾问队伍及合作的诚意，在多轮的激烈竞争中，赢得了此客服中心整体规划项目。
(2) 讯达的服务内容
讯达公司在此项目中提供了以下服务内容：
(3) 项目实施经验
1、共同分析金融业"一流"客服中心的内涵
通过与银行行长、各业务部门的高阶主管及客服中心的主管以报告、研讨会的形式进行讨论，得出以下结论
·对新客服中心的应用要求
（1）客服中心是差异化服务的重要一环，增加对优质客户的人工服务比率
（2）分流现有的代收付业务所造成的柜面压力
（3）新的客服中心要在网点非营业时间提供应急和特殊的服务
（4）新的客服中心要与未来的市场营销密切相关，辅助金融产品的销售
（5）新的客服中心要在为客户提供服务的同时创造交叉销售的机会
（6）将各业务部门可经由客服中心实现的服务项目，尽量由客服中心完成，如：部分催费、通知等
（7）对客户的需求进行分析和挖掘，提供决策依据
·客服中心内部的运营管理
（1）保证客服中心内部及客服中心与其他部门信息沟通的顺畅，使任务均可执行、纪录和辑核
（2）可使人员生产率、服务指标、每次服务成本、放弃率等指标持续改善
2、系统规模的预估
通过与行长及电子银行部、个金部、企金部、银行卡部、市场企划科等部门主管的沟通，参考了全行客户及业务发展状况、电子银行注册客户及活跃率发展状况、市场营销规划、交易类增长比率和呼出业务的内容等历史数据，给出了未来5年内呼入增长状况和自动与人工服务的比率，推算出未来几年内系统所需的规模，使系统的初期设计规模可以满足未来3年的需要。
3、组织机构设计
高效的运营依赖于合理的组织划分、业务流程设计和绩效评估，初期双方对客服中心组织架构的设计有较大分歧，后来通过讯达公司提供的众多国内外的金融业的客服中心的架构和流程为参考，双方通过多轮协商讨论后，最终确定了组织形式和人力资源的需求计划。
(4) 咨询顾问服务实施效果
讯达公司的咨询顾问服务的实施，达成了以下的实施效果：
1．统一了行长和各业务部门高阶主管对客服中心的认识
使高阶主管认识到客服中心的收入价值评估、成本构成、未来由服务成本中心朝营销利润中心的发展历程。高阶主管对客服中心不同阶段业务内容，侧重点，所需配合有共同认识。
2．提升了客服中心在行内的位阶，方便与其他部门沟通
使客服中心由原有的科级部门提升为处级部门，建立了与相关业务部门的定期/不定期例会制度。
3．建立了各业务部门与客服中心间的业务配合机制
以图表的形式，清晰界定客服中心和各业务部门间的责、权、利。与行内业务流程重组进程融为一体。
4．培养了一批客服中心各岗位的优秀人才
配合系统的业务、岗位职责和服务技巧的培训，为行内培养了数十名客服中心方面的专业人才。
5．以业务发展数据为基础，以量化的形式提出未来3-5年客服中心各项业务的量化指标
6．提出了未来客户满意度、分流柜面比率、产品促销量等方面的量化比率；针对客服中心的主要业务提供量化的目标，并提出达成目标的前提条件；对未来人员和系统规模提供量化预估。
7．整理了行内的知识库，建立知识库更新机制
整理了客服中心与客户间，客服中心内部各岗位及客服中心与业务部门间的工作流程
8．建立内外部考核的KPI指标
9．对发展远程客户，激活现有休眠客户提供建议
10．对利用客服中心配合市场开发提供建议
11．达成以下量化指标的提升
·平均应答速度从 40秒降至 12 秒
·放弃率由30%降至 10%
·平均处理时间从190秒降至160 seconds
·服务品质增加37%
·员工生产率由50%上升为80%
·"一站式"服务率上升到85%
·话务转自动比率调整为12%
·人员离职率调整为12%
(5) 客户评价
行长认为"咨询顾问公司的参与使'一流'的要求以系统性的方式呈现"
电子银行的总经理认为"咨询顾问的参与使行内对未来的客服中心有清晰的认知，清晰地描述了客服中心与客户间及客服中心与各部门间的服务流程"
电脑中心的总经理认为"此咨询项目的实施，更清晰的描述了科技对业务发展和业务流程再造的推动作用"
个金部的总经理评价"咨询顾问的开展，界定了个金部与客服中心配合的方式和手段，可以随时以量化的方式了解客服中心对个金业务的贡献"
客服中心的总经理认为"咨询顾问公司的参与使行内各部门明确了客服中心的价值及业务配合的方式"
上海讯达(yesmobile)公司供稿 CTI论坛编辑
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