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THEM2模型下的呼叫中心工作设计（上）

THEM2模型下的呼叫中心工作设计（下）

丰祖军 2007/04/12

工作设计的步骤

　　呼叫中心的工作设计，始于知道呼叫中心工作要交付的最终产品（end products）。一个呼叫中心要向企业交付的最终产品是什么？这个关键问题的答案来自于——也只能来自于——企业的市场战略。任何其他的来源，无论是冠以各种名目的行业标准，挂着各种头衔和称谓的“大师”，还是“融入主流文明”的诱惑，都只能给企业带来浪费、混乱和挫败感。

　　所以，企业的整体市场战略，决定了呼叫中心作为企业中承担客户互动职能的器官，向企业交付的最终产品是销售还是服务，抑或二者之间的某种的结合。如果是服务，要求怎样的服务水平和服务质量？质量如何定义？如果是销售，应达到怎样的销售目标？是发掘新客户、开拓新市场，还是对现有客户进行交叉销售和升级销售？……

　　在THEM2模型中，这些问题的回答属于“战略管理”的范畴。然而，即使按照THEM2模型提供的思路和方法，呼叫中心最终产品的确定也是具有难度、需要承担风险、而且总是富有争议的。

　　令人欣慰的是，确定了呼叫中心要向企业交付的最终产品（请注意：产品是复数）之后，亦即呼叫中心的任务界定之后，如何完成任务是有很可靠的原则可以依循的，这就是已有大约120年历史的科学管理原则。

按照科学管理原则，呼叫中心的工作设计可分成以下四个方面来考虑：

　　分析：为了交付最终产品，呼叫中心管理者需要知道必须完成哪些具体的操作（如人员招聘、培训、班次安排、电话受理、升级等）？它们之间的时间序列和逻辑关系是怎样的？这些单个操作各自要达到怎样的要求？这个过程主要是智力和系统方法的运用，当然经验也可能有帮助（然而，经验——“我们一直以来都是这样做的”——也可能阻碍对工作进行系统的分析）。

　　综合：这些具体的操作如何构成一个相互吻合的整体流程（这个整体流程的输出物就是呼叫中心向企业交付的最终产品）？

　　控制：在整体流程，以及组成整体流程的各个子流程中，要设置各种控制机制，以控制流程和子流程的进展方向、数量与质量、标准以及例外情形。如服务水平的监测和它低于某个阀值时的应对措施，员工日程遵守度的跟踪与显示，呼叫监听与反馈，客户满意度调查等。

　　工具：最后，应当配备恰当的工具。比如是否需要WFM软件辅助排班？需要怎样的录音监听系统？以及CTI系统、CRM工具、电话、耳机方面的考虑等。

　　需要注意，第一个步骤——分析，首先是把呼叫中心工作的整体流程划分为一些具体的操作单元，这些操作单元的划分以易于培训和掌握为主要准则，但它们并不自动成为呼叫中心的各个“工作岗位（jobs）”。一个工作岗位可能包括一个或多个这样的操作单元，但它们的培训、质量及数量要求、完成它所需的工具，都是各自分开的。对于一个处于某个岗位上的工作者来说，每一个操作单元需要特定的培训、有特定的要求、以特定的工具完成，但他所在的岗位却可能需要完成多个这样的操作单元。

　　也就是说，工作岗位（job）由操作单元组成，而呼叫中心的整体流程由各个工作岗位组成。工作设计的目标是尽量使得这些工作岗位富有激励性。

JCM体现在工作设计的步骤中

　　在呼叫中心工作设计的每一个步骤中，JCM（工作特征模型）的每一个维度都应当得到考虑，以确保所设计出来的工作岗位内涵了尽可能多的激励因素。以下表格列出了在呼叫中心工作设计的各个步骤，哪些JCM维度具有更大的相关性。

（单元格代码是该单元格所对应的工作设计步骤和JCM维度的英文缩写。）

　　以上表格中有字母组合占据的单元格，代表相应的JCM维度在工作设计的这个具体步骤上应当得到重点考虑，如：

　　A-SV: 把整体流程分解为单个的工作任务时，这些任务是否要求坐席员以及支持团队具备一定多样化的技能，而不是把他们当成仅仅是IT系统的一部分？

　　A-TI: 针对分解而成的工作任务，其他人是否能够把该任务完成的优劣程度与承担该任务的工作者的努力程度联系起来？

　　A-TS: 每一个分解而成的工作任务，对于团队、公司、客户、甚至社会是否具有某种重要性？记住，重要性是一种感知（perception），而不是现实（reality）。

　　S-TI: 这些工作任务按照逻辑与时间序列组合到一起，成为呼叫中心运营的子流程以及整体流程时，这些子流程以及整体流程的表现情况，在多大程度上仍可追溯到单个任务承担者的工作成效？

　　C-F: 坐席员/一线管理者能够尽可能及时地得知他们的绩效情况（如日程遵守度、质量分值、销售量等）吗？反馈是以何种方式（如一对一沟通、公共告示板、小组会议等）提供的？

　　T-SV: 呼叫中心的各项任务需要怎样的工具来完成？哪些工具能够提升工作效率和管理成效，然而不会把工作者降格为工具和技术的奴隶？

……

结束语

　　双因素模型与工作特征模型结合起来，为呼叫中心的工作设计提供了有用的指引。这种指引的方向是使得呼叫中心管理者背离这样一些实践：要么视呼叫中心的工作为理所当然的单调、不重要、压力大，从而依仗各种心理工具与面试技巧试图筛选出“适合”这种工作的超人（请注意，本文并不否认恰当的人员筛选与工作绩效的关系，只是警告对筛选的效果怀有这样极端的期望是不实际的），或者通过某种神奇的手段，把一些正常的人塑造成这样的超人；要么通过对“保健因素”下功夫，试图达到激励的效果。

　　呼叫中心的工作，可以通过恰当的设计（分析、综合、控制方式和工具的选择），使得一项工作岗位考虑到尽量多的JCM维度（技能多样性、任务可辨性、任务重要性、自主性、反馈），从而使得工作内在地包含尽量多的激励因素。

　　本文试图把呼叫中心工作设计的基本假定与逻辑脉络尽量讲述清楚，却不能确保照此操作的呼叫中心管理者一定能把工作设计这项工作进行得很好。也就是说，他所设计出的呼叫中心工作岗位可能具有很好的激励性，也可能激励性不佳，甚至可能仍然难改单调、枯燥、令人压抑的状况。

　　这是情理之中的，因为使得上述工作设计原则发挥效力的一个重大变量，是呼叫中心管理者对呼叫中心本身、呼叫中心工作者的理解程度，亦即对于以下这些问题的回答：

　　呼叫中心的工作机理是什么？有哪些驱动因素？
　　呼叫中心有哪些独特性？它们对于管理者意味着什么？
　　……

　　引用彼得•德鲁克的一句话作为本文的结束语：“我们对工作本身理解越透彻，我们就越能给予工作者更多的自由。”

　　（丰祖军是代表亚洲最高水平的客户互动管理咨询机构Sagatori中国区咨询合伙人，本文观点为丰祖军在2006年新加坡呼叫中心年度峰会上的演讲内容，有兴趣的读者可以参看丰祖军的白皮书：Motivating Agents）

丰祖军联系方式：feng.zujun@sagatori.com

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