与甲骨文恩怨交织 Siebel单飞后折翼_CRM_企业

与甲骨文恩怨交织 Siebel单飞后折翼

2011/08/08

　　“人们常说汤姆·赛伯是拉里·埃里森(Oracle首席执行官)的翻版。赛伯相当恶毒，竞争的时候，他就纯粹是头野兽。”Clarify首席执行官、Siebel 的主要竞争对手Tony Zingale曾这样评价。

　　讽刺的是，Siebel首席执行官汤姆·赛伯(Tom Siebel)则一直标榜自己与甲骨文公司的不同。
　　

　　与埃里森共舞的日子

　　“甲骨文公司的员工都很有闯劲，”赛伯说，“他们生来就是改变世界的，我认为他们成功的概率很大。”

　　1984年的一天，赛伯收到一封信，发信人是一家他当时未听说过的公司：甲骨文公司。赛伯的研究领域与该公司开发的数据库产品吻合，他们打算聘他为系统工程师。虽然赛伯同时得到了IBM和其他一些公司的邀请，但他最后选择了甲骨文公司，成为甲骨文的第40名职员。

　　一年后，赛伯成为甲骨文公司驻华盛顿地区的销售经理，负责10个州的业务。这年赛伯完成了计划销售任务的2.8倍。他曾得意地回忆，他是那年甲骨文公司最出色的销售人员。

　　赛伯有这样的业绩实属不易，因为当时的甲骨文公司产品质量很成问题，用户投诉不断。埃里森曾对下属说过：“我们以前承诺过的事情也有过没有兑现的情况，这是在所难免的。”

　　那为什么客户不抛弃甲骨文公司呢?那是因为数据库产品一旦选定的话，如果改用其他厂商的产品，迁移成本很高。埃里森利用了客户对公司产品的依赖性，加快跑马圈地的速度，他对销售人员说，“处理和客户的纠纷可以交给我们的法律顾问”。

　　埃里森曾回忆，“当时公司规模很小，摆在我们面前的路有两条：要么快速发展，要么死亡。”埃里森制定了销售为王的政策，“公司确立了以一切以销售为目标的政策，我们必须在短时间内迅速提高自己的销售额。至于销售人员们如何实现这一点，那就不是管理层所关心的问题了。”

　　赛伯的销售业绩显然得到了埃里森的赏识，他不久就被调到总部工作，负责通用汽车、AT&T等大客户的业务。仅仅4年，赛伯就升任为甲骨文公司营销部副总裁。

　　作为技术人员出身的赛伯敏锐地发现，虽然公司致力于给客户提供信息化的办公系统，而甲骨文公司自身的客户管理却没有跟上这种节奏。赛伯认为应该利用技术来提高销售人员的效率，因为当时的计算机中已留存了产品、客户和竞争情况的大量数据，销售人员应该随时都可以得到相关的信息，并为客户做好服务。这就是客户关系管理系统(CRM)的雏形。赛伯开始在甲骨文公司建立了被称为“绿洲”(Oasis)的系统，用于加强甲骨文自身销售管理能力。

　　这套系统很管用，如果它得以全面实施，显然能够规范公司的销售管理。但这与公司原有的销售体系与既得利益团体发生冲突。根据公开出版物记载，当时销售人员是Oracle整个公司最为“罪恶”的地方：销售部门个个开着豪华汽车，出入高级会所，为了拉拢客户，他们会毫不犹豫地采用金钱、美女等方式贿赂客户。

　　作为营销部副总裁的赛伯是否“出淤泥而不染”不得而知，但在这种背景下，这种力图规范的客户关系管理系统很难得到埃里森的支持。

　　但埃里森仍然看好赛伯的销售才能。赛伯曾回忆说，“埃里森想把销售总裁的位置留给我，但我拒绝了。我太累，想找一个更好的工作环境，一个更讲究人性化和以满足客户为己任的公司。”

　　掘金顺风车

　　“创建出一家魅力非凡的企业，它不但可以满足客户所提出的各种需求，而且可以训练和培养出众多素质超群的员工，并为他们提供一种舒心宽松的工作环境。它应当是一家永远值得人们赞叹和尊重的伟大公司。”作为Siebel公司的创始人，汤姆·赛伯曾这样述说自己的理想。

　　1993年7月的一天，赛伯和以前在甲骨文公司的同事Pat House会面，赛伯勾勒出Siebel公司的蓝图，提出了公司以营销客户管理系统为主的设想。House对赛伯的愿景非常认同，于是Siebel公司成立。

　　由于赛伯在甲骨文公司时曾持有价值数百万美元的股票，同时他离开后甲骨文公司后，在Gain公司任过CEO，获得了一大笔薪酬。因此，赛伯新成立的公司不需要风险投资的介入，他可以按照自己的意愿行事。

　　但所有的创业初期都是艰难的，为了降低成本，赛伯找了一家便宜的办公场所。然后他花了一年的时间，拜访了50家知名的企业，从康柏到雪佛龙，了解这些客户的需求，验证自己设想中的客户关系管理系统。待工程师们将软件研发出来后，赛伯再次不厌其烦地将其反馈给客户，并征询其意见。

　　1995年6月，Siebel 发布了自己的产品。产品在市场一炮打响，第一年的销售额达到800万美元，第二年就突破3000万美元。1996年，Siebel成为上市公司，每股定价17美元，上市当天股价就翻了一番。

　　当时世界上最大的计算机制造商康柏公司采用Siebel的软件后，感觉很好。随后，双方达成战略合作伙伴关系，康柏向自己的企业级客户推荐Siebel的软件，Siebel也将康柏列为自己的硬件推荐商。康柏对Siebel的市场推动力更大。

　　与此同时，安达信咨询公司也成为Siebel软件的客户，其首席执行官George Shaheen 由于看好Siebel公司，让他的公司向Siebel投资并获得董事会的一个席位。此后安达信积极将Siebel软件推荐给它的客户。安达信当时在大型企业中有很强的影响力，此举也帮助Siebel拓宽了市场。

　　当时同样从事CRM行业的Aberdeen 公司前副总裁Hugh Bishop也不得不承认，Siebel 在战略合作和市场拓展方面做得确实很出色。

　　而赛伯老东家甲骨文公司却不这样认为。埃里森站出来谴责Siebel盗用了甲骨文公司的技术，因为Siebel产品中有Oasis的影子。而赛伯则辩称这完全是他自己的技术。赛伯还翻出陈年旧账，称他离开甲骨文公司的时候，埃里森少付了他几千美元的销售提成，而埃里森却说赛伯当时的销售业绩存在着水分，有作假嫌疑。

　　口水战打完后，赛伯与埃里森似乎捐弃前嫌，Siebel的客户关系管理软件和甲骨文公司的数据库开始“捆绑着”在市场上销售。赛伯曾公开表示，自己与埃里森没太大纠葛，“我喜欢拉里(埃里森)，他是个好人，能力强。他也住在Woodside，是我的邻居。他的孩子们和我的孩子上同一所学校。当初我还是在学校拍卖会上遇见他的”。

　　高速公路上骑马

　　“Siebel提供的方案像在高速公路上骑马那样蠢!”

　　1999年前后，甲骨文公司投入巨额费用做广告，攻击Siebel公司的产品，并将自己的产品吹嘘成100%的互联网时代产品。这时，甲骨文公司投入巨资研发成功了自己的CRM产品。“卧榻之旁，岂容他人鼾睡?”Oracle随后结束了与Siebel短暂的合作关系。

　　Siebel的律师发声明威胁要对甲骨文公司这些有误导性的广告进行诉讼，告甲骨文公司进行不公平竞争。埃里森也不甘示弱，称Siebel的声明毁坏了甲骨文公司声誉，他们要反诉，因为甲骨文公司有比Siebel公司程序员更多的律师。

　　又一轮口水仗过去后，双方继续忙着抢市场。“顾客是我们经商的唯一原因。”赛伯这样对下属说。Siebel公司要求每个可能会见客户的职员都穿西装、打领带，禁止在办公桌边吃东西，这很像20世纪60年代的IBM公司，而不像是90年代末的硅谷公司。赛伯是这样考虑的，他的客户都是一些大企业，这些客户喜欢庄重的氛围。赛伯曾说：““你需要竭力达成与客户间的相互理解和信任，以完成双方的圆满合作……这是我从自己的历次失败和教训中总结出来的肺腑之言。”

　　　　Gartner集团的Michael Maoz曾回忆说：“我记得有一次赛伯参与一个项目谈判，他很快就将客户从竞争者那里拉过来，谈妥了一笔生意，而该客户本已决定与赛伯的对手签约。他有引人注目的人格魅力，是一个对自己事业充满自信的商人。”

　　赛伯表示，Siebel公司的做法与甲骨文公司完全对立，他们更注重研制超高品质的产品，以诚经商，那些都是“非Oracle”的特点。

　　时任甲骨文公司副总裁的Mark Barrenechea针对赛伯的批评回击道：“当某些商人感到不安或受威胁时，他们往往乱抨击别人。我们的发展速度比Siebel快得多，光花在研究开发的费用就达1.8亿千万美元，这比Siebel和其他公司合起来的研发费用都要多。相信我们会在接下来的9个月里超过Siebel。”

　　虽然有甲骨文公司的冷嘲热讽，在2000年之前，Siebel公司保持着高速发展的势头。Siebel一度被《财富》杂志评为“全美发展最快的公司”。当时虽然Siebel的股价涨到了四倍，但是百分之九十的股票分析师对Siebel还是建议买进和持有。

　　RealMarket 总裁Gary Lemke在《一封给汤姆·赛伯的公开信》中说：“当有客户问同事或顾问他们应该考虑哪一种CRM解决方案时，Siebel总是名列其中。事实上，你已经在CRM领域建立了自己的威望。而Siebel也几乎成了CRM解决方案的代名词。你的客户名单让业内所有的同行感到嫉妒。那些蓝筹股公司都是你稳定的客源。”

　　“除了有骄人的产品特色，Siebel还在那些主要媒体，如《华尔街日报》上刊登大幅的广告，强调其客户成功和客户满意。事实上，我几乎很难发现有关Siebel的负面报道。我找到的那些文章都充满着高度的赞誉，我想怎么就没有一个编辑有一点片面之词呢?!”

　　不要把Gary Lemke这些话看做酸溜溜的评价，应该看做是对Siebel巅峰时刻的结语。Gary Lemke当时对赛伯提出了一个问题：“有人在疑惑Siebel这样的势头到底能走多久?”

　　此后，互联网泡沫爆裂，在2001年初期，赛伯预测经济发展的速度即将减缓，他开始削减开支以保持利润增长，他的眼光没错。这让他成为2002年上半年媒体报道中的英雄人物。

　　2002年年初，赛伯在《福布斯》杂志封面故事中预测经济形势将出现好转，这让许多人很振奋。他还嘲笑一些大型企业的首席执行官们由于不使用Siebel软件，因此无法洞察他们的业务。“那种认为我们处于长期的经济衰退时期的看法是缺乏事实根据的，”他说，“Siebel是一家成长型公司，它将再一次成为一家成长型公司。”

　　然而赛伯发出了一个错误的预言，萧条的经济形势让Siebel身处困境，并滋生了一种颠覆Siebel生存空间的商业模式。

　　一竿子扫倒一船人

　　“专门提供一种软件的供应商随着时间的推移将会被淘汰。我认为Siebel就属于这一类型的企业。提供系列化产品的公司将会最终获胜。”2002年，甲骨文公司CEO拉里·埃里森这样说。

　　曾在甲骨文公司工作过多年、时任PeopleSoft 的CEO康可为(Craig Conway)也附和说：“CRM 行业已经发生了变化。现在 CRM 不仅不应被看作宇宙的中心，我甚至怀疑它是否应该算作一个独立的软件类别。”

　　赛伯在接受媒体采访时曾称他有能力收购PeopleSof，但却对此不感兴趣。康可为讥讽地回应：“汤姆说他没有兴趣购买 PeopleSoft，这就像加拿大说没有兴趣购买美国一样。”

　　不久，埃里森又和康可为干起来，他真要收购PeopleSoft。有Oracle背景的三个人打成了一团，可是另外一个从甲骨文公司出来的人，正准备给他们三家公司都带去重重的一击。

　　这就是Salesforce公司的创始人兼首席执行官是马克·比尼奥夫(Marc Benioff)。1999年，比尼奥夫是甲骨文享受高薪酬的高管，但他决定辞职创业。他称宁愿为自己工作，也不愿为别的亿万富翁打工。

　　Salesforce营造了一种新的运营模式，其首要颠覆对象就是Siebel。Salesforce在互联网上运行，用户不再需要单独定制软件、购买硬件，也不需要付出大笔安装与维护费用给软件厂商。客户每月只需付50美元就可以使用Salesforce提供的客户关系管理系统。

　　这对Siebel乃至传统的软件营销模式都产生了冲击，在Salesforce公司总部，墙上到处张贴着类似禁烟标志的圆圈加斜杠标志图案，不过上面的“No Smoking”变成了“No Software”——无需软件，就连马克·比尼奥夫的衣服上也印着这个标志。而Salesforce公司的电话号码是1-800-NoSoftware。马克·比尼奥夫说Salesforce要成为“软件终结者”，他提出了SaaS模式——Software as a Service，即把软件当成服务来销售。马克·比尼奥夫称：“我们的目标不只是统治某个市场，而是创建一个全新的行业。我们不仅将拥有我们的小众市场，而且会创建一个巨大的行业并领导这个行业的发展。”

　　Salesforce公司起初在小型企业领域获得了成功，随后它不断改进性能。与此同时，互联网泡沫后形成的萧条经济形势，让一些大型企业也缩减了信息化建设投入，将目光投向了Salesforce。2004年，思科、Staples和AMD都成为Salesforce的客户。这对Siebel打击很大。

　　马克·比尼奥夫得意地说：“保持快乐一直是公司工作的重要部分。我们要快乐地消灭软件工业。”

　　2005年9月13日，甲骨文公司宣布以每股10.66美元的价格收购 Siebel公司，此次收购标的约58.5亿美元。

　　甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森说：“甲骨文公司收购 Siebel 后将成为全球最大的客户关系管理应用软件公司。Siebel拥有4,000个应用软件客户以及3,400,000名 CRM 用户，这加强了我们在北美地区应用软件领域的领导地位，并为我们成为全球应用软件领域最大的生产商作好准备。”

　　Siebel 董事长赛伯表示：“今天对于 Siebel 的客户、合作伙伴、股东以及员工来说是个非常重要的日子。为了加强我们的 CRM 系列，Siebel 的应用软件和甲骨文的开发能力相结合，这将确保我们的客户能够不断取得成功。此次业务合作非常有益，它将使我们能够更加有效地向客户交付优质、先进的解决方案，并让他们满意。”

　　成为大象的甲骨文公司，终于踩住了单飞的Siebel。

　　《i殇·外企志》记者手记:企业变革的负重

　　“Siebel的墓志铭上会写：他们发明了客户关系管理系统，但是顾客并不喜欢这个产品。”Salesforce公司的创始人兼首席执行官马克·比尼奥夫曾这样给Siebel盖棺定论。

　　比尼奥夫在创立Salesforce公司前，曾找到Siebel公司的创始人赛伯，因为他们当年在甲骨文公司共事过，是多年好友。起初，赛伯答应帮助比尼奥夫成立这样一家“软件即服务”的独立公司，但最后变卦了，想把这个创意演变为Siebel公司的一个部门。比尼奥夫拂袖而去，为了争取Siebel的客户，比贝尼奥夫甚至注册了Seeball.com和Seebile.com这两个与Siebel鱼目混珠的域名。而赛伯为了牵制Salesforce公司，曾成立了网站Sales.com。但最后的结果是Salesforce的新模式颠覆了Siebel的市场价值。

　　赛伯没有认识到充分利用互联网的“软件即服务”模式的威力吗?赛伯没有变革的欲望与勇气吗?

　　2000年前后，赛伯曾和别人合著了两本书：《虚拟销售(Virtual Selling)》和《网络规则(Cyber Rules)》，展现了赛伯对互联网营销的充分和前瞻型思考。赛伯本人也喜好冒险和挑战。但他面对比尼奥夫提出成立新公司的提议，却首鼠两端，错失把握变革机遇的良机。其原因就是公司现有业务的稳定与立足于未来的变革需求发生了难以协调的矛盾。Siebel当时的收入主要来源于为大型企业提供复杂而又昂贵的客户关系管理系统，利润丰厚。Salesforce模式则是集腋成裘的方式，单笔生意利润微薄。Salesforce模式将会吸引客户远离Siebel传统的大型软件。

　　2004年前后，Siebel公司董事会和公司股东还沉浸在数年前辉煌的记忆里，幻想着随着经济形势的好转，公司加大销售力度就可让“昨日重现”。在董事会的压力下，赛伯将公司CEO的权杖交给了IBM公司前任销售经理迈克尔·劳利。当时，赛伯夸赞劳利说：“他了解我们公司的情况，也很熟悉公司的产品、客户以及市场。”

　　赛伯自己改任公司董事长，不到一年，公司董事会又更换了CEO。Siebel公司这时处于一种“温水煮青蛙”的局面，虽然急需变革，但却在旧模式中抱残守缺。所以赛伯本人即使对网络营销看得再透，在这种局面下也无法推动Siebel公司进行革故鼎新。

　　《领导企业变革》的作者加里·哈默尔认为，迄今为止，21世纪与20世纪的管理之间并不存在很大的差别。这里正隐藏着机遇。你可以坐等竞争对手摸索出下一个重大管理创新，然后把你逐出竞争游戏;你也可以主动出击，现在就抢先做一个管理创新者。

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