中国光大银行信用卡中心副总经理-周皇村专访_运营管理_银行

中国光大银行信用卡中心副总经理-周皇村专访

2008/04/16

　　光大银行95595客户服务中心是面向全行客户的综合性客户服务中心，一贯秉承“让每一位客户都满意”的服务宗旨，以“卓越的服务品质，一流的服务中心”为建设目标。我们采用了以客户联络中心、信息采集中心、业务受理中心“三位一体”的定位模式，利用呼叫中心行业专业化绩效管理标准与银行服务特色相结合的绩效管理指标，努力实现运营管理的数字化、专业化和精细化，不断提高运营效率，全面提升了全行客户的满意度。

　　记者：中国光大银行95595客服中心成立于1999年，经过近9年对服务品牌的精心打造，这是一段怎样的历程？您最大的感受是什么？

　　周：95595客服中心成立于1999年，成立初期办公面积不足100平米，员工数量仅有10名，过于简单的系统、不尽完善的运营体系和较少的电话量一直制约着客户服务的品质。

　　伴随着光大银行业务的迅猛发展，95595客服中心经过系统外包商招标、优秀人才招聘及强化内部培训、调整组织架构、完善岗位职能等系列工作，发展到现今200人、日均话务量20000通、呼损率保持在5%以下的规模与水平，可以说非常快速，无论从硬件以及软件上来看，我们都能够达到同业领先水平。

　　95595客户服务中心是面向全行客户的综合性客户服务中心，一贯秉承“让每一位客户都满意”的服务宗旨，以“卓越的服务品质，一流的服务中心”为建设目标。我们采用了以客户联络中心、信息采集中心、业务受理中心“三位一体”的定位模式，利用呼叫中心行业专业化绩效管理标准与银行服务特色相结合的绩效管理指标，努力实现运营管理的数字化、专业化和精细化，不断提高运营效率，全面提升了全行客户的满意度。

　　为了强化客户服务中心的数字化管理，系统设计了工作流、知识库、员工绩效考核、录音监听、培训课件、外拨平台、网站等多项管理功能。在工作环境方面，均采用规划统一的工位及宽敞明亮的开放式办公区，每个工位均配备了镜子，让客服代表在工作中时刻注意到面带微笑服务。整个办公区域配有员工休息室、员工夜班宿舍、健身房、情绪管理室、冰箱、彩电、DVD、微波炉等，从硬件设施上营造良好的工作环境，全面提高了员工满意度。

　　9年中每一次新项目上线、每一次系统切换都是我们进步的标志，至今我们仍在不断完善系统，不断优化服务流程，用心聆听每一位客户意见，这些都是我们创新的源泉。同时，得益于员工对企业有着坚定的信心以及高度的忠诚，从呼叫中心成立初期至今，许多位员工跟随着我们一路走来，并逐渐成长为我们的中坚力量和业务骨干，正是有了这样的员工，才成就了今天的95595。

　　记者：到目前为止，在您的客服管理职业生涯中，您面临的最大挑战是什么？

　　周：如何使呼叫中心具有很高的生产力？管理人员是关键。

　　随着国际化脚步的加快，在与同业交流、外包商的互相学习中，对于硬件平台、软件资源、成本分析等元素有了更丰富的理解和运用。但仅仅具备这些技能只意味着我们有了更强大的武器，管理者要做的是如何让员工学会使用这些武器，去冲锋打仗，也就是人才储备的问题。一个高产能的呼叫中心应该有高产能的员工，应该将员工团结在一个成功的团队中。

　　目前，我们的呼叫中心从座席数量和工作量上看，将在长期内保持持续上涨的态势。随着人数的增多以及技术的发展，我们必须满足越来越多的内部增长的需求。尽管有些条件是“可遇而不可求”的，但是相信我们的运营水平会越来越高，不管是对企业还是对员工。

　　记者：面对竞争激烈的金融市场，如何挽留客户已成为各家银行必须面对的严峻课题，能否介绍在这方面的举措？

　　周：做好客户服务、挽留客户是为了获得服务为产品所带来的附加价值。我们工作的重点是为信用卡客户服务。我们的主要举措有以下三点：

　　一、了解我们的持卡人。尽可能地了解客户情况，以便提供最符合他们的需求和消费习惯的产品和服务。我也曾经主管过市场部门，再做客户服务时就有一个特别深切的感受：即使我们做了很充分的市场调研，也会一不小心陷在自己的世界里，设计的产品并没有像预期那样贴近客户，这就是角度问题。而座席是真正在倾听客户声音，找到客户不满意的根源，了解客户真正的需求。

　　二、努力提高服务质量。努力、再努力、做得更好，超越顾客的期望值。经常致电咨询的客户，无论是满意的不满意的，都会为我们作宣传，当然，有正面也有负面。我们最希望他们成为光大“义务”的市场推广人员，因为口碑实际是靠顾客的不断宣传而树立起来的。

　　三、服务内部客户。内部客户是指我们的每一位员工。我们一直强调“服务”其实是一个广义的概念。身边的同事、企业内其他部门，都是客户的一部分。如果内部客户没有适宜的服务水平，使他们以最大效率进行工作，那么外部客户所接受的服务便会受到不良影响，必然会引起外部客户的不满意甚至丧失外部客户的忠诚度。如果对这问题不给予足够的重视，势必会导致较低的客户忠诚度和较高的员工流失率，最终导致整体运营水平的下降。

　　记者：企业一线服务人员流失现象严重是行业内普遍存在的问题，您如何看待这个问题，有什么好的办法避免企业非常严重的人员流失吗？

　　周：呼叫中心行业的人员流失率一直是企业保持健康发展必须考虑的问题。

　　95595客户服务中心是一支年轻的队伍，80后人群在成长中的个性特征明显，社会发展加速导致了一些问题出现，这些都会影响员工的稳定性。任何行业的领导者，难免会对此现象产生困惑。2007年，95595客户服务中心的员工流失率保持在了非常低的水平，这得益于我们一直坚持不懈地深入员工思想层面，了解员工需求。为了给他们提供更广阔的职业生涯发展空间，我们提供了完善的职业生涯规划方案和充分的展示平台。

　　首先，我们建立起内部人才储备库。通过对一线服务人员平时表现的观察、绩效考核成绩分析、季度年度评选先进等，选拨较突出的员工，作为重点培养对象，定期对其进行相关知识、技巧的提升培训；定期开展基层服务管理人员的例会讨论和内部培训，同时，为他们提供专业外部培训，包括：运营管理、提升执行力等方面。优秀的一线服务人员和基层管理人员可通过自身的努力不断获得内部晋升机会。

　　其次，向其他部门输送专业人才。通过不定期的公开竞聘，从客服内部选拨人才，2007年向其他业务部门输送人员20余名，占年末人数的10%左右。由于座席代表对业务知识掌握全面，了解客户的真实需求，在各业务部门岗位发挥了重大作用。

　　由于这种相对开放、灵活的发展机制，员工能够看到企业与个人的未来前景，有了明确的努力方向，达成了个人职业的延续发展。

　　记者：与其他银行相比，您认为光大银行电话中心在服务上的特点表现在哪些方面？有什么服务亮点？

　　周：

　　一、一站式服务体验

　　要实现一站式服务，就要提高作业效率，满足客户需求。经过长时间实践，我们形成了一套完备的服务流程和服务标准。座席代表在受理业务时以统一的话术和处理程序应对，扁平式的作业流程极大提高了处理效率。对于个案设计了应急处理政策。如果涉及到其他部门的业务，我们还制定了统一出口的联系人制度，在第一时间找到专门负责人，尽量在线为客户解决难题。对于客户来说，大部分的业务只需拨打一通电话就能解决问题。

　　二、适度授权

　　为提高一手处理率，在最短时间解决客户问题，我们根据不同需求进行细分，对于操作风险低、可控性强的业务，按照不同层级对客服代表进行逐级授权，将原属于相关职能部门的操作权限前移至客服中心全权受理，特别是开办了信用额度调整、分期邮购、费用调整、开具账户情况说明书等业务，大大提高了客户满意度。

　　三、注重客户关怀

　　我们分别对高端客户、投诉客户、参加活动客户等不同客户群体，以电话呼出方式回访，同时收集意见和建议，并及时将信息反馈至相关部门。例如：对于信用卡办卡成功却未激活的客户进行主动外呼，并帮助客户完成激活流程，激活成功率一直保持在较高水平；对于我们VIP借记卡持有人，安排专门人员定期联络，并征寻其对我行活动等方面的建议。

　　记者：作为银行业客户服务管理人，您有着非常丰富的管理经验。在竞争日趋激烈市场中，如何能带领您的管理团队制造出自身的优势而在市场中获胜？

　　周：我认为，影响客服中心服务质量的因素非常多，涉及招聘、培训、质量管理、运营管理、系统支持等各个方面。而其中人员是最基本的要素，也是风险最大的要素。因此，我们在服务管理中强调了对“人”的管理。

　　一、以人为本

　　我们看重对人员服务意识、综合素质的培养。对于座席代表、后台支持人员、中层管理人员等不同岗位、层级的人员，进行细化、全方位的培训，让每一个人明确自己的岗位责任，提高了员工的风险防范意识和主动服务意识。另一方面，通过不定期的公开竞聘，在客服内部选拨人才。

　　二、流程管理

　　我们不断优化调整业务流程。一方面理顺业务流转环节，提高处理效率；另一方面，防范操作风险。按照内部操作风险项目的要求，梳理整合21个业务操作流程，对每项业务风险进行赋值，对日常风险进行监测预警。

　　三、员工职业规划

　　我们定期开展基层服务管理人员的例会讨论和内部培训，同时，为他们提供专业外部培训，包括：运营管理、提升执行力等内容，形成了管理团队及梯级人才开发，在事业发展的进程中，实现了员工个人的全面发展。

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