华夏银行客户服务中心经理--彭凌专访_运营管理_银行

华夏银行客户服务中心经理--彭凌专访

2008/04/16

　　华夏银行客户服务中心，不仅仅是电话银行，与电话银行相比，体现更多的是其服务功能，通过电话、传真、短信、WEB等渠道为客户提供全方位的帮助，向客户提供7*24小时的咨询服务，并向客户进行回访、满意度调查等主动服务，是除网点之外的一个重要窗口。

　　记者：您作为华夏银行网上银行和第一代客户服务中心的开发主要人员，能否介绍一下华夏银行客户服务中心的创建和发展，是一段怎样的历程？你最大的感受是什么？

　　彭：华夏银行非常重视客户服务中心工作，早在2000年就建立了客户服务中心。基于当时的客观情况，客户服务中心按照分布式的模式设立，即成立一家分行就建立一个客户服务中心，22家分行各自都有自己小型的客户服务中心。但随着我行业务的发展，分布式客户服务中心表现出种种问题，包括无法满足客户服务的需要，服务水平较低，资源浪费、运营维护成本高等，分布式的客户服务中心已不适合我行服务管理、业务管理和成本管理的需要。为了统一化、标准化我行的电话银行服务，2005年我行开始了总行集中式客户服务中心的建设。此次客户服务中心建设我们不仅考虑银行交易的实现流程和创新，在功能上我们对原有业务进行了重新梳理，增加了新的安全手段，增加了电话汇款、代订飞机票、代订火车票等创造收入的新业务，更增加了很多客户服务中心运营管理有关的模块，包括工作流、客户信息库、培训、排班、绩效管理和全面的报表系统，使我行客户服务中心运营水平有一个较大提高。另外，在此次建设中，我们把主动服务和电话营销放到比较重要的位置，也建设了相应的专业技术模块进行支撑。集中式客户服务中心在2005年10月份开始试运行，12月16日正式运营。刚开始我们为包括北京在内的五个城市服务，在接下来一年半的时间里我们逐步完成了全国集中。目前服务水平能达到90%以上的电话在15秒内接听，接通率达到95%以上，投诉解决率为100%，达到业务较高的运营水平。

　　作为华夏银行第一代客服中心的开发主要人员，我亲眼看着华夏银行总行客户服务中心从无到有。在成立不到3年的时间里，我们拥有了100多名员工。客服中心曾多次获奖，包括“中国金融行业呼叫中心客户满意十佳品牌”、“中国金融行业呼叫中心（客户服务）十大影响力品牌”、“2007中国最佳呼叫中心奖”和“影响中国生活方式最佳金融服务品牌”。2007年3月，根据我们对2000多名客户的调查，客户对总行客服中心的满意率高达98%以上。这些成绩的取得离不开领导的重视，业务部门的配合和每一位客服人兢兢业业的努力。我深刻地感觉到客户服务中心不是孤立存在的，作为客户与银行之间沟通的桥梁，它的发展与银行其他部门密切相关。像最开始，有的分行推出促销活动，客户比我们先知道，我们的地位就比较被动。为此，我们一方面在行内大力强调业务部门的配合作用，另一方面建立了信息联络员制度，通过他们将分支行以及总行其他部门最新的消息及时传递的客户服中心。经过这些努力，我们的工作有了明显的改善。

　　记者：到目前为止，在您的客服管理职业生涯中，您面临的最大挑战是什么？

　　彭:目前我面临的挑战主要来自两个方面，一是人才的培养和管理。我们总行客服中心从成立时8个人到现在的100多人，中间只用了不到3年的时间，人员扩张速度是很快的，而且这个人数还在不断地扩张。如何在这快速扩张中培养和提升管理人员的能力，是我面临最大的挑战。

　　其次是如何提升客服中心在企业中的价值。我们客户服务中心的目标是建成服务与营销并重的全国性客户服务中心，并不断提高客户服务中心的综合效益。所谓综合效益，是将银行交易、客户服务部分对银行价值的贡献加上通过电话营销、客户挽留和信息收集产生的价值而形成的综合价值。一方面，客户服务中心将不断进行业务功能创新，方便客户，同时开展主动服务，进行客户关怀、客户挽留，不断提升客户满意度；另一方面，积极探索如何创造直接收入：一是大力开发和推广产生中间业务收入的银行交易，二是选择适合产品，进行电话营销，三是积极探寻与第三方的合作，为客户提供增值服务，创造收益，四是开展个人贷款的催收工作。总之，华夏银行客户服务中心希望能在对银行价值贡献、营销收入及成本三方面找寻一个最佳的平衡点，提供更高的综合价值。

　　记者：面对竞争激烈的金融市场，如何挽留客户已成为各家银行必须面对的严峻课题，能否介绍在这方面的举措？

　　彭：我们对客户实行分层管理。对于睡眠客户，我们会进行客户回访，询问客户为什么不使用我们银行的服务，是我们的服务不能满足他们的需要，还是其他的原因，同时将我们的最新的业务和优惠活动告知客户，激活这部分睡眠客户；对于交易活跃客户，我们一方面按照客户的交易情况，给客户积累一定的分值，让客户参加我们的积分换礼活动，以得到真正的实惠。另一方面，我们也会定期的做客户回访，询问客户对我行服务的意见和建议，并将它们及时反馈到相关部门，不断提高我们的服务水平。

　　其次，客户服务中心作为专门处理客户投诉和建议的中心，我们给自己定了比较严格的标准，例如投诉的回复时限是2-4个工作日，投诉解决率100%，这些在很大程度上帮助我们挽留住许多本来很可能流失的客户。
　　
　　再次，我们根据市场的需要，不断推出新业务，例如基金净值短信发送、电话订机票等，让客户感到使用我们的服务非常贴心、方便，渐渐地就养成了使用的习惯。

　　记者：企业一线服务人员流失现象严重是行业内普遍存在的问题，您如何看待这个问题，有什么好的办法避免企业非常严重的人员流失吗？

　　彭：适当比例的人员流失是正常的，但如果比例过高，将会影响企业运作的稳定性。应该说客服中心的客服代表的流失率，相对而言是比较高的，这是由于这个行业的性质决定的：一方面对员工的素质要求较高，必须有较高的学习能力、表达能力和倾听能力；但另一方面他们收入相对较低，同时这个工作有工作时间不固定、工作强度大、压力大的等特点，造成人员流动较快。

　　与同业相比，我行客服中心的人员流动率情况稍微好一些，这主要是因为我们比较重视员工对工作的感受，采取了一系列的措施提高员工满意度。一方面我们十分重视员工满意度，定期进行员工满意度调查。日常工作中注重为员工减压和心理辅导，电子银行部的领导每季度安排专门的时间与员工进行座谈，了解大家在工作中、学习中、生活中、管理中的问题和疑惑，对于大家提出的问题尽可能进行解决，电子银行部能力范围之外的，我们就与其他部门协调争取解决。二是建立学习型的组织，员工在这里工作，不仅学习银行业务知识，也提供不同形式的培训，通过开展各式各样的活动，让员工学习各方面的知识，让员工个人能力得到充分体现。三是十分注重员工归属感和团队意识的培养，提出“客户服务中心是大家的客户服务中心”的口号，欢迎大家为客户服务中心的建设提出意见和建议，并对采纳的给予奖励。针对年轻人多的特点，不定期地举办联欢活动和竞赛活动，活跃气氛，强化团队意识。

　　记者：与其他银行相比，您认为华夏银行客户服务中心在银行业务上所发挥的功能特点表现在哪些方面？有什么服务亮点？

　　彭：我们这样定位我们的客户服务中心，它是银行交易中心、营销中心、服务中心、信息中心、资源调度中心。由于银行的客户服务中心前身是电话银行，本身具有很多银行交易功能，很多非现金银行交易可以通过电话渠道完成，包括帐务查询、转帐、代缴费、开放式基金交易、外汇买卖、自助贷款等等，因此它是一个银行交易中心；客户服务中心不仅仅是电话银行，与电话银行相比，体现更多的是其服务功能，通过电话、传真、短信、WEB等渠道为客户提供全方位的帮助，向客户提供7*24小时的咨询服务，并向客户进行回访、满意度调查等主动服务，是除网点之外的一个重要窗口。它将客户与银行各个部门紧密联系起来，为客户提供一站式服务，因此它是一个服务中心和资源调度中心；电话作为一种成本低廉、接触面广的营销方式，日益得到重视，我行客户服务中心将逐步开展电话营销，通过直接营销银行产品，进行贷款催收催缴等手段，创造客户服务中心的直接收入；最后客户服务中心每天能直接与成千上万名客户接触，通过客户反应的情况，掌握客户对我行服务与产品的第一手资料，客户服务中心应对这些信息进行分析，将这些信息反馈给相关部门，改进我行服务与产品，另一方面通过客户服务收集客户资料，使客户服务中心成为信息中心。总之，我们希望客户服务中心起到通过服务来巩固老客户，开发新客户，提高客户忠诚度的作用。

　　关于服务的亮点，主要表现在三个方面。一是在总行客户服务中心的建设中，首先我们重新对电话银行交易的功能和实现流程进行了梳理和创新，例如电话银行里85%--90%以上的客户会通过自助语音进行交易，华夏银行对语音树的流程进行重新布局，注重每一个细节，设计中关注客户体验，按客户群将语音树分为个人客户、企业客户和理财几大部分，客户在任意菜单都可以转接人工，菜单层级不超过四层，因为超过四层，客户就会感到操作麻烦。由于总行客户服务中心是集中式客户服务中心，而每个分行的业务又有所不同，华夏银行在自助语音系统中通过客户卡号或帐号判断他是哪家分行的客户，向其提供不同的菜单。同时，对原有业务进行了重新梳理，增加了新的安全手段，增加了电话汇款、电话支付等创造收入的新业务。

　　其次，华夏银行客户服务中心在内部对每一个将客户与银行内部联系起来的流程，进行了流程再造，包括投诉、疑难问题咨询、错帐等，通过对服务流程的规范来保障银行对客户的服务承诺。客户服务中心内部也针对每一个管理行为建立了相应流程，将其规范。这些流程又通过工作流系统将其电子化，进一步提高工作效率。

　　第三，我行客服中心开创性地采用了分区管理的办法，按地域和话务量将客服代表分为四个地区组，既较好地解决了客服代表掌握业务知识难度大的问题，又解决了地区口音差别大的问题，从而可以更好地为客户提供服务。

　　记者：作为银行业客户服务管理人，您有着非常丰富的管理经验，也得到了很多的荣誉。在竞争日趋激烈市场中，请问您如何能继续带领您的管理团队制造出自身的优势而在市场中获胜？

　　彭：我们客服中心一直比较重视人才的引进和培养，目前我们管理团队包括包括一位博士，三位硕士，其余都是本科，这在业界属于比较领先的地位。高素质的人才战略是我们在未来市场中取胜的一个基本保障。我们一直比较重视团队文化的培育，卓越的团队文化促进了我们团队的凝聚力和向心力。例如，我们非常强调顺畅沟通对于团队建设的重要作用。我们建立了一整套上下级间的沟通体系，并积极的实践，使信息在团队中充分流通。同时为保证我们管理人员的专业性，我们非常注重对人员的强化培训，每年制定培训计划。分别从行内、行外聘请人员及时对管理人员进行专业培训，使管理人员的专业水平不断提高。我们的团队是一支相对比较年轻的队伍，管理人员的平均年龄在30岁，是一支充满活力的队伍，在工作中我们一直把追求服务创新，为客户创造最佳的体验，作为我们的工作目标，这也是我们的团队能够在当今激烈竞争的社会中脱颖而出的原因。

51callcenter.com