3G时代我国移动运营商产业链角色定位
张颖丽 谢雪梅 魏金芝 2009/05/27
3G时代的移动通信产业链由技术平台提供商、设备提供商、应用平台提供商、应用开发商、内容提供商、内容集成商、移动平台提供商、移动运营商、终端提供商、渠道合作伙伴等市场主体构成。移动通信产业链是一个整体功能链状网络，构成产业链的市场主体随着移动通信技术、市场竞争情况以及用户需求的变化而变化。移动运营商在产业链上发挥的作用也是不同的，每当产业链发生变化时，移动运营商就需要重新进行角色定位。
角色定位的原则
（1）确保整个产业链开放。无论我国移动运营商在产业链上承担何种角色，前提都应该是打破传统产业链封闭、垄断、单一的特点，构建一个动态、开放的产业链体系，允许新的市场主体进入产业链，也允许产业链已有市场主体退出产业链。
（2）确保产业链各环节资源共享、优势互补。由于产业链中各个企业的优势不同，只有联手合作才最具竞争力，才会实现市场价值的最大化。因此，移动运营商应以产业链上各环节资源共享、优势互补为原则，决定其在产业链上扮演何种角色。
（3）确保产业链各环节合作共赢。服务商、运营商、制造商和软件商都坐在同一条船上。因此，只有通过合作，形成一个高效协作的产业链，才能将产业做大做强。
角色定位的依据
（1）依据电信产业的政策。不同的产业政策对移动运营商所产生的影响也不相同。因此，移动运营商在产业链上的角色定位也有所不同。移动运营商在进行角色定位时，一定要以我国的移动通信产业政策为依据，及时调整在产业链上所承担的角色。
（2）依据产业发展的阶段。在产业发展的不同阶段，移动运营商在产业链上所承担的角色也不同。1G时代的产业链构成相对简单，随着从2G过渡到3G，业务生产流程日趋复杂化，移动运营商不可能仅凭自己的力量实现全部服务，必须根据市场和用户的需求，重新选择其在产业链上的角色。
（3）依据市场竞争的格局。产业链上各环节都存在不同程度的竞争，并且这种竞争将随着移动通信产业的发展日益激烈。移动运营商在进行产业链角色定位时，必须了解各环节的竞争格局，并根据具体情况选择自己要进入的领域，避免市场的过度竞争。
（4）依据角色承担的风险。随着移动通信产业的快速发展，产业链日益复杂与成熟，且环节越来越多，环节之间的链接也越来越复杂。移动运营商在产业链上参与的环节越多，收益就越大，运营风险也越大，还有由于合作伙伴的忠诚度等因素带来的市场风险。因此，移动运营商在进行决策时应评估其角色承担的风险，在利益和风险之间作出权衡。
（5）依据自身占有的资源。移动运营商自身所占有的物理资源、人力资源、客户资源、合作伙伴资源以及其品牌资源，往往决定了其是否有能力承担产业链上的某个角色。移动运营商要根据自身的能力量体裁衣，选择适合自身和整个产业链健康发展的角色。
角色定位的实施步骤
确定经营宗旨
移动运营商在进行角色定位选择时必须明确：企业为什么样的消费者服务；为消费者提供什么样的产品和服务；为满足消费者的需求应该达到什么样的技术水平；在顾客心中树立什么样的形象；在激烈的市场竞争中处于一个什么样的地位；期待的市场份额是多少等等。
评估外部环境
一是电信产业政策。电信产业政策对整个电信产业的发展具有指导性作用，其稳定性会对我国移动运营商产生巨大的影响。电信产业政策每发生一次微小的变化，移动运营商都会产生一次振荡。二是电信行业的法律、法规。每次法律法规的推陈出新都是对行业游戏规则的完善。《电信法》使得电信行业中各个企业的活动有法可依，促进了电信行业的发展，使得电信体制更加完善，也使得行业中的各个企业发展更加规范。三是电信行业的技术发展水平。新技术的出现对移动运营商提供的产品、服务、渠道以及销售方式等产生了巨大的影响。但在新技术层出不穷的今天，移动运营商对各种技术的应用是有选择性的，应视企业自身的发展和消费者的需求而定。四是竞争环境。移动运营商除了要与行业内其他运营商竞争外，还受到潜在进入者、供方、买方以及替代产品或服务等方面的威胁。而收集和评估这些竞争对手的信息是其形成各个战略并取得成功的基本条件。甄别竞争对手时应主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略等信息。
评估内部环境
一是内部管理分析。主要包括计划、组织、激励、人事、监控5个方面。好的战略决策需要有高效、高执行力的组织去运作，可以说，运营商内部管理水平的高低直接决定着其战略决策的执行力。二是财务分析。进行财务分析应从企业的收益性、安全性、成长性和资金周转性4个方面进行，主要包括企业成本费用的控制能力、获利能力、偿还能力、扩展经营的能力以及经营效率。三是网络运营能力分析。网络运营能力包括网络基础结构的建设能力和对网络运营的管理能力。前者从广义上讲泛指网络的覆盖能力，从狭义上讲主要指网络的覆盖是否能够满足用户所需要的电信服务的要求。后者主要体现在网络规划的合理性、技术标准选择的正确性、网络的延展性、网络管理和维护的高效性以及网络支撑系统的有效性等方面。主要包括消费者分析、产品分析、服务分析、价格分析、渠道分析、广告和促销分析、营销研究、机遇分析等等。
战略分析与角色定位
在确定了企业的经营宗旨、评估了企业的内外部环境之后，运营商要根据这些工作形成内部因素评价表、外部因素评价表和竞争对手分析表。综合表上提供的各种信息，用SWOT分析法、战略定位和趋势变化分析法等进行战略分析。根据分析结果进行角色定位，找到适合自身发展的角色。
角色定位的借鉴模式
NTT DoCoMo模式
NTT DoCoMo是世界领先的移动通信公司。2001年10月，该公司经过4个月的试验后，推出了全球第一个基于WCDMA的3G业务—FOMA服务，拉开了全球3G商用的序幕。为了更好地开发和运营FOMA服务，该公司覆盖了产业链的大部分环节，扮演了产业链主宰者的角色，如图1所示。
图1 NTT DoCoMo 3G产业链角色定位模式
NTT DoCoMo采取了对产业链进行强有力的介入和控制方式，通过自身强大的研发力量和市场优势，对产业链上的各个环节进行全方位的直接掌握和调控，其他相关服务商则处于一种辅助的合作地位。这是一种良性的产业链模式。
Vodafone 模式
Vodafone是全球最大的移动网络电信公司之一。2002年12月，其子公司在日本推出了“Vodafone Global
Standard”3G服务；2004年5月，其在德国和葡萄牙正式推出了商用3G移动通讯服务“Vodafone live”。Vodafone模式的特色在于链条角色的区域性结构划分，如图2所示。
图2 Vodafone 3G产业链角色定位模式
在提供“Vodafone live”过程中，Vodafone积极与产业链各方合作，推动了终端及内容的发展。该业务推出以来，迅速吸引了众多用户。Vodafone通过联合产业链上的各方，成功地塑造了一个移动互联经典。
和记电讯模式
和记电讯是香港最大的流动网络运营商。2004年1月，和记电讯率先在香港推出世界级的3G服务。其目标就是成为最佳的3G移动通信多媒体通信运营商。和记电讯在产业链上承担的角色如图3所示。
和记电讯十分重视其在产业链的角色定位，并致力于产业链后端的构建，即将重点放在与用户直接接触的界面上。目前，其已经成功地构建起自己独特的系统，成为服务提供的坚实后盾。
NTT DoCoMo、Vodafone、和记电讯等都是推行3G服务的先行者，并且都因其成功的定位推动了3G产业的快速发展。但由于国情与文化的差异，他们在产业链上的角色定位各不相同。我国移动运营商不可盲目地完全效仿他们的成功模式，但要借鉴其成功的经验，作出符合我国实际、适合企业发展的正确决策。
作者单位：吉林大学管理学院 北京邮电大学经济管理学院
中国信息产业网
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