如何高效地驾驭企业CRM系统？

2001/09/03

　　这是个真实的故事：美国底特律三大汽车制造商之一建立了一个客户关系管理系统(customer relationship management,CRM)，使公司可以根据经销商出货的数据来决定生产什么样的汽车。系统的效果很好。

　　唔，只不过它有一个缺点。据墨尔瑟尔管理顾问公司(Mercer Management Consulting)的埃里克.艾尔桂斯特说，该汽车公司的市场营销队伍刚刚制订了销售奖励计划，来帮助推销无人想要的石灰绿色汽车。当消费者对特价汽车销售做出迅速反应时，该CRM软件注意到灰绿色汽车的销售量在飙升并指示工厂再生产更多的该类汽车。该汽车公司在损失了数百万美元之后才发现这个错误。

　　无人怀疑CRM软件的强大威力。它能够帮助降低客户服务中心的成本，大幅度提高销售人员的工作效率，并且能够把网下和网上的销售力量紧密结合起来。知道德洛依特顾问公司CRM系统的全球实践领导者斯蒂芬.普莱特的故事的人，都喜欢讲述这个电信设备制造商，利用CRM软件来协调其网上和网下的技术支持队伍之间的工作的故事。使用该系统后技术支持开始变得如此顺利，以至于在6个月的时间内，满意的客户又与之签下了价值1500万美元的合同。

　　然而，CRM有时也会出现严重的错误，导致部门之间的混乱和主要雇员之间失去协调控制。这类恶梦般的场景实在是司空见惯。加特呐尔公司( Gartner Inc.)在访问过数千个客户之后，预测在今后五年内百分之五十五的CRM项目都将无法达到目标。这样的失败比率意味着很大的财务风险，因为每个客户电话服务代理配置CRM系统的费用平均为35,000美元，另外，安装和维护CRM销售软件的费用通常为每个销售人员28,000至40,000美元(3年期的费用)。如何避免CRM带的灾难呢？方法就是要在那些最常见的错误出现之前先杜绝它们。

协调各部门之间的关系

　　CRM项目通常涉及到企业内不同的部门，这就意味着需要熟练的外交技巧。普莱特说：“从前销售、市场和服务部门之间常常为敌。市场部的人会责怪销售部的人没把合同签下来，销售部的人怪市场部的人没有找到足够的潜在客户，而服务部的人又怪前两个部门的人期望过高。要这些人相互合作实在是有悖于他们的DNA。”

　　问题的关键在于找到能够引导或迫使各个部门采取正确行动的领导者。惠普电脑公司客户支持部的技术主管罗勃.斯各簿，在所有惠普出售的电脑上安装动机通信公司(Motive Communications)提供的CRM软件时，把市场、生产、销售和客户服务部的经理们都召集在一起，来争取得到他们的合作。该软件能够帮助惠普公司的技术支持人员更快地诊断和解决客户遇到的问题。斯各簿不是居高临下地指挥他们，而是邀请每个人参与项目中，担负责任并帮助从头开始制订策略。他的努力终于得到了报偿：该项目完工一年多以后，他估计该软件通过减少鉴别问题的时间而为惠普公司节省了数百万美元的成本。

不厌其烦地解释

　　高层的合作并不能够保证CRM项目不受憎恨它的基层雇员的损害。佛罗里达州布拉登顿市人力资源服务公司-雇员出租(Staff-Leasing)的首席信息官丽莎.哈理斯，在安装OracleCRM软件时遭到反抗。该软件在无须人工操作的情况下能够在网上帮助客户解决一些问题。电话呼叫服务中心的雇员们认为该软件给他们的工作带来了威胁，所以他们悄悄地不让客户使用该系统。哈理斯说：“我们的话务员会说：‘你直接打来电话不是更好吗？我会帮你解决一切问题的。’”她坚持使用该CRM软件，但是也开始向员工解释该套软件。她让他们在日常工作中多与客户接触，少做数据输入，因为数据输入越来越多地是在网上进行的。

精心挑选悉心安装

　　CRM的安装过程极为复杂，因为它会触及太多不同的老系统。四年前，雇员出租公司的哈理斯花了几百万美圆为其前顾主整合一套CRM应用系统。可是当她完成项目时，发现那些话务员需要花很长时间在能够把数据读出来。她因为把太多的复杂系统整合在一起而降低了CRM系统的性能。该项目彻底失败。

　　哈理斯说，像她正在使用的Oracle提供的那样的新产品，能够把相关的应用程序联接在一起而成为一套系统组合。但是分析师们说，这类的成套系统组合是一种新趋势，但仍未成熟。事实上CRM系统公司正在从客户-服务器式的CRM跳跃至基于互联网的系统，使得该技术变得更为复杂。例如，加特呐尔公司( Gartner Inc.)CRM市场研究主任温迪.克鲁撕说，Oracle公司去年早期推出较早版本的基于互联网的CRM软件组，就是过早地融入了太多的功能。从而导致客户在使用过程中出现问题。他还说，像PeopleSoft公司最新推出的那样基于互联网的CRM系统，与客户-服务器版本的系统相比，功能要少。

　　最后，要确保你的技术人员开发的系统，确实是你公司所需要的。Senn-Delaney领导艺术顾问集团的拉里.森说，许多问题是因为缺少规划和沟通而引起的。“这里有一个盲点。一个公司技术含量越高，盲点就越大。工程师们倾向于认为，如果事情合理，人们就会去做。可人们不是这样做的。”

硅谷动力 2001/09/03