技术蒙汗药
林建 2001/12/04
那汉子收了钱，挑了空桶，依然唱着山歌，自下冈子去了。
那七个贩枣子的客人立在松树旁边，指着这一十五人，说道：“倒也！倒也！”
只见这十五个人，头重脚轻，一个个面面厮觑，都软倒了。
---——《水浒》第十五回 杨志押送金银担 吴用智取生辰纲
“技术蒙汗药”这一提法是形容技术提供商脱离客户的实际需求，盲目推销高端产品以追求高赢利的销售策略。当你认为CRM是一个纯技术的项目时，你已经中了别人的蒙汗药。
国内证券公司的CRM系统正在以各种形式启动和进行。天同证券正在开发网上经纪人项目；广东证券中天网已经做好了集中式的呼叫中心系统；飞虎网正在做经纪人和呼叫中心系统；广发证券已经建成了把营业部呼叫中心系统和一套用网站信息支持的经纪人和客户结合起来的互动式 “e对壹的服务功能”等等。他们的目标是相同的：加强证券公司经纪业务对客户的服务和支持，提供多种对客户个性化贴身服务的方式和方法。
但是国内证券行业对CRM的理解，基本是从技术的角度去认识和启动的，这和跨国公司初始的引导有很大的关系。众多的跨国技术公司有着不同的产品系列，所以对CRM也有不尽相同的解释。通常，跨国技术提供商们都会用CRM解决方案为证券公司描述一个十分美好的前景，同时还会列出一长串需要以美元购买的模块。然后，再告诉证券公司这只是一个通用产品，要完全变成适合证券行业的CRM系统还需要几个月的客户化开发。当券商把所有的产品、开发费用和开支计算出来后发现，开发CRM系统将是一个巨大的资金漏斗。许多项目的工期一拖再拖，投资不断地追加，甚至成倍地增长，不但看不到项目的结束之日，而且也不知道最后是否能拿出可用的系统，更不用谈是否能够实现项目开始时的承诺了。
正是由于这种过分偏重技术导向的引导，使得证券行业的决策层对CRM系统的内涵认识不足，反映在CRM系统的建设上，就是决策的犹豫不决。还有的证券公司启动建设CRM系统后遇到了不少困难，结果不是放缓了进度就是修改了实施战略。长城证券研究了自己的CRM需求后，开始了系统开发，现在已经由于种种原因停了下来。
不仅在中国，美国的企业在对CRM战略的理解和发展上也存在着偏差，也为推行CRM付出了巨大的代价。根据美国《CIO》杂志报道，一个大电讯公司在1999年底为1000名销售代表开发了一个重要的CRM应用系统，系统的成本是每个用户1万元美金。这个电讯公司一年后发现只有不到100个人在使用这个系统。美国的一个CRM专家指出：在高级经理追问业务效益和销售人员在技术面前退缩并埋怨CRM不可能帮助销售之后，许多几百万美元的CRM项目都悄悄地停止或失败了。没有人会承认一个1亿美元的项目失败了，但是当你在寻求回报的时候，你却发现什么也没有。根据Gartner Group最近的统计信息，美国CRM系统建设的失败率达到60%以上。
Gartner Group的分析家指出，“CRM的概念在证券机构中继续被错误地理解和应用”。
CRM是买不到的
Gartner Group在上世纪末提出了客户关系管理的概念。他们是这样定义CRM的：“客户关系管理（CRM）是代表增进赢利、收入和客户满意度而设计的，企业范围的商业战略”。要实现CRM这一商业概念，当然离不开技术和信息系统的支持。许多技术公司都对CRM的概念添加了具有本公司技术和产品特点的调料，宣扬自己有端到端的CRM解决方案。但是事实和市场上的渲染正相反，你不可能在市场上买到CRM产品。Gartner Group研究部的一位经理指出：CRM实际上是一个商业战略，而不是一组产品。事实上，Gartner Group直到现在也没有定义任何与CRM相关的信息系统和信息技术。鉴于目前市场对Gartner Group提出的CRM概念的狭义解释，Gartner Group最近更希望把CRM引用为“CRM商业战略”，而不再是单纯的“CRM”。
现在，声称自己有CRM系统的不同厂商都有自己对CRM系统的产品定义。例如，Oracle公司的CRM系统是由呼叫中心、市场营销、客户服务、客户支持、客户人工智能组成的；Unisys公司的CRM系统是由营销自动化、客户联系管理、销售力量自动化、合作伙伴关系管理、客户服务与支持、在线帮助和基础设施管理、定单/合同管理、质量管理组成；而IBM的解决方案更简单，是由呼叫中心、CSR座席员系统、客户信息数据库、Web Collaboration（网站协同应用）和Siebel公司的 eFinance产品组成的。
事实上，尽管CRM系统在不同的行业其组成都不尽相同，但是在市场营销，对客户分析、服务和支持方面，以及在呼叫中心的使用上都是共通的。CRM商业战略的重点是在对客户全方位的了解，以及提供有针对性的个性化服务。Cutter Consortium在2001年6月对美国使用CRM公司的一个调查报告中，指出了CRM系统功能模块重要性的分布情况（见下表）。
| 调查内容 | 得分 |
| 对客户360度全方位的了解 | 38% |
| 个性化服务 | 21% |
| 一对一的市场活动 | 15% |
| 实时CRM | 11% |
| 销售自动化 | 6% |
| ECRM | 6% |
| 其他 | 3% |
从调查统计可以看出，对客户的认识是CRM系统应用成功与否的关键，其次为对客户个性化的服务和贴身的市场活动，这三项加起来的重要性达到了74%。
美国的许多技术公司对CRM系统的定义主要体现在和客户的接触，以技术为先导的销售、客户服务和支持，还有以技术为先导的市场行为。这一技术定义当然为技术公司创造了一定的市场，但是却把客户引向了歧途。它的危害在于使企业把一个原本需要管理层参与决策的企业级的市场赢利的商业战略，变成了低一层次的对技术的应用和理解，认为购买了技术公司的CRM解决方案，公司就可以实现CRM。正是由于技术公司在销售中施放出的这一技术蒙汗药，使得许多公司错误地把建设CRM的工作交给了技术部门去执行，结果在已经介入了CRM系统招标建设的时候才发现公司的管理决策没有跟上，而且对技术的投资也只是整个CRM商业战略的一个很小的部分，因此不得不减缓或是停止建设CRM系统的项目。这样的决策失误导致了在前期的投资、时间和人力资源上的浪费，加大了整个CRM建设的时间成本和资源成本。问题可以严重到当一个公司重新开始审视CRM项目的时候，发现自己在前期的错误已经导致公司丧失了在市场商战中的先机。
业务是技术的灵魂
其实，证券公司在建设CRM系统时所面临的困惑，以及这种业务需求和技术本末倒置的现象，在集中式交易系统和其他大型系统的建设中同样存在。可以说证券行业在CRM系统建设中的现状，是整个证券行业在建设新的业务系统和信息系统时的缩影。从任何角度来讲，技术本身的存在并没有价值，业务才是技术的灵魂。只要证券公司从经营和管理的战略开始，从业务需求着手，结束于对业务需求和管理的落实，对CRM技术平台的建设将自然地水到渠成。
证券公司现阶段面临的问题，是寻找和建立一个自己的CRM商业战略，围绕自身业务的核心竞争能力建设一个相对应的CRM系统。证券公司在启动CRM系统的时候，必须注意以下几个问题：
1. CRM的关键词是管理而不是计算机系统。
2. 启动一个CRM系统项目，不是公司CIO或是CTO的责任，而是公司建立以客户为中心的服务战略的开始。
3. 公司的相关业务部门必须领导和监控CRM的项目及其进程，制定出业务需求。
4. 技术部门必须无条件地支持并实施公司的CRM战略步骤。
从Gartner Group对CRM的定义来看，证券公司对CRM战略的投入只有开始而没有结束，因为公司对市场和赢利的追随是永远的目标。因此可以说，没有任何厂商和技术公司能够提供一套完整的CRM系统。在美国众多CRM系统项目失败的另一大原因是期望值过高，希望经过一次努力就完成公司对CRM系统的建设和战略部署，并且能立即实现赢利，转变公司对客户的服务方式和方法。其结果是项目规划过于庞大，导致项目的资金预算和时间预算失控。
我们应该清楚地看到，对客户关系管理的行动最终是体现在为客户服务上。过去证券公司的信息、咨询和服务水平落后和投入不足的事实导致了这一领域信息系统建设的落后，这也正是如此众多的厂商都看好经纪业务系统的原因。要改变这种落后的现状，证券公司需要打造一个“客户服务中心”，加强对经纪人的培养和对系统的投入，以转变服务模式，形成新的价值观，达到服务客户和实现盈利的目的。这个“客户服务中心”应该是一个综合性的集信息、咨询和服务功能为一体的信息系统平台，这一平台所实现的管理理念是证券公司的CRM商业战略和竞争力。
技术上来讲，建设客户服务中心系统并不涉及任何新技术，也没有创新技术的要求，采用的都是现有的和经过实际应用的技术，是一个技术大拼盘。其中呼叫中心的技术是美国于上世纪60～70年代就发展起来的应用技术，数据仓库和Web 呼叫中心也是在90年代中后期发展起来的技术。
既然通过对现有技术的重新认识、组合和利用可以达到和完成CRM商业战略部署，所以建设一个CRM系统平台就不一定意味着要花掉数以千万计，甚至上亿元的金钱。许多美国的CRM系统建设也只在几十万美元左右。问题的实质是看公司在系统开发和商业战略上配合的时间和要求如何。如果建一个CRM系统一定要建一个数据仓库（许多跨国公司都是这样建议的）的话，光是据仓库的资金投入和项目周期就足以让大多数券商望而却步。如果建一个CRM系统需要先实现公司的ERP系统，券商还没有见到CRM系统的影子就已经花费了大量关系不大的资金和时间。
在现实中可能还有不同的解题方法。实现CRM商业战略的问题可以这样来问：是否能在不建立数据仓库、ERP和集中式交易的前提下，建设一个系统平台以实现证券公司的CRM商业战略？答案是肯定的。
第一，证券公司目前都缺乏准确、详细和全方位（360度）的与投资者行为相关的信息数据库。客户信息的收集和积累需要时间。在缺乏基本资料的情况下，券商拿什么放到数据仓库里去？更谈不上做什么客户行为分析了。一个实用并且能够产生效益的数据仓库里，应该至少有1年的历史数据积累。
第二，证券行业和营销业、制造业的商业模式不尽相同，券商的CRM系统平台有它自己的独立性。为经纪业务建设一个实现CRM战略的系统平台，并不需要把财务和办公流程等管理系统整合在一起。
第三，实现CRM系统的关键是有一个有效的客户信息数据库（请注意不是数据仓库）。实现大集中的确可以提供一个有效的客户数据库，但这并不是唯一的途径。通过收市后对营业部的客户数据采集也可以得到有效的客户数据。再说，客户的交易数据也只是CRM系统平台中全方位客户数据来源的一个子集，收集的客户信息还应该包括从网站、呼叫中心，以及和客户面对面的交流等途径。
北京一家大券商的信息技术管理部总经理在看了几家技术开发商提出的技术解决方案之后说，“这些方案尽把我往高引、往大引。我们需要的是切合公司目前技术环境的实实在在的方案，能花最少的钱财办最多的事情，并且能够看到阶段性的成果。”笔者认为，国外500强的CRM解决方案有参考性，但实用性却很低，无法照搬。美林证券的ERP或是CRM解决方案就很难套在国内券商的头上。其一，国外的商业环境的复杂程度大大地超过了国内；其二，国内的企业和证券公司规模还很小；其三，资金的实力和承受能力还相差甚远。只有基于国内商业和技术环境以及需求的解决方案才是一个好方案。
证券公司在决定建设自己的客户服务中心系统时应该考虑以下主要的模块：
一个好的证券业务CRM系统平台需要有这些技术模块，但是在开始的时候并不需要一次把这些模块都建成。证券公司可以选择几个在现阶段适合自己管理优势和技术优势的模块，分阶段地逐步投资，逐步形成和完善自己的CRM系统平台，最终建设一个实现CRM商业战略的客户服务中心系统平台。
证券公司在建设自己的CRM商业战略的时候，应该注重以下几个方面： 确定公司范围的商业战略；
《IT经理世界》2001年22期
本文作者现任深圳盛润网络系统有限公司副总裁，曾经担任纽约证券交易所项目技术领导、IBM上海分公司高级技术顾问和项目经理。
联系方式：lin.jian@prosperity.com.cn
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