挫败CRM的六大致命错误

管政 2002/03/25

　　在过去六到八个月中，存在许多有关客户关系管理（CRM）失败的讨论。Gartner Group发现大约有55%的实施CRM项目的公司未能实现最初的期望值。2001年在Bain & Company的一次对451名高级主管的调查中发现，CRM在评估的25种最让客户满意的工具中排名倒数第三。Bain发现有1/5的用户报道说，公司的CRM创新不仅没有实现利润的增长，而且也破坏了长期存在的关系。

　　尽管CRM存在许多错误，但是与其他IT投资相比，公司还是期望在CRM上投入更多的资金。Jupiter Media Metrix二月份的一份报告中指出，在以后的两年中，更多的美国企业将在CRM技术上投资50万美金以上，这比其他大规模基础创新的花费要大。Meta Group预测CRM软件的市场将从2001年的200亿美元上升到2003年的460亿美元。

　　根据Forrester Research的研究，美国企业实施一个典型的CRM项目要花费600万美元到1300万美元。而且这不仅仅是一种资金的投入，也需要花费很多的时间。与供应商所声称的90天实施相比，CRM实施很可能将花费2年以上的时间。

　　既然下了这么大的赌注，让我们去寻找其他公司的CRM项目失败的原因显得尤为重要，以免重蹈覆辙。

错误1：供应商的大肆宣传和不切实际的期望

　　像大多数新技术一样，CRM已经被鼓吹得有点泡沐了。CRM供应商发出了强大的宣传攻势，而客户则幻想一些不切实际的功能。企业购买太多的功能，但又不能用于他们特定的客户管理的需求。通常，供应商推动了CRM购买，而不是客户首先定义他们的需求，而且需要供应商来交付工具来满足他们的需求。根据在St. Paul, Minn的High-Yield Marketing负责人 Dick Lee的说法，“事实上供应商过分宣传行销是有罪过的。但是作为客户的你不要成为从犯。现在CRM记录非常清晰如果你首先选择软件，你将走向失败。”

　　令人感到诧异的是，大多数CRM项目并不是因为技术不充分而失败。Giga信息集团CRM副总裁Erin Kiniken说：“很少CRM创新是因为软件没有得到实施而失败。”更为常见的是，CRM项目的失败是由于缺乏与企业目标的一致性、缺乏组织结构的充分准备，以及其他一些无效的商业计划和管理。

错误2：没有客户战略

　　最大的失败起源于：在没有制定好一个清楚的客户战略之前，就在某些地方部署了CRM工具。这好像尾巴在摇动着狗。CRM工具也用于许多不同的目的，因此公司需要在购买软件和犹豫不决实施之前应当识别他们的目标。你是否希望减少处理客户质询的成本？你是否希望赢得新的客户？你是否希望把重点放在保留高价值的客户上？你是否希望培育更高价值的客户，销售更多的产品或更高价值的产品？如果不问这些问题，公司通常选择了错误的CRM工具。

　　一些公司存在客户战略，但是往往是泛泛而论。延伸过远的CRM项目通常要失败。“一些公司在设法让CRM项目服务于许多不同利益的地方，往往容易受害于项目过大的问题，” Kiniken说，“甚至如果他们能够解决了企业问题，它也将在完成项目之前发生改变。”公司可以通过仔细定义短期的企业目标来避免失败的发生。

　　虽然项目目标应当很明确，他们必须能够融入到一个整体战略中。当他们被作为独立的“大礼帽”来管理时，CRM项目通常是失败的。Gartner Group的研究总监Beth Eisenfeld说：“大多数企业是通过一系列子项目来实施CRM的，但是他们没有能够进行无缝集成或作为一个整体来慎重考虑。”

错误3：变革的准备不足

　　 即使企业制定了一个明智的客户战略，但如果没有改革他们的组织结构来适应所制定的战略，CRM项目仍然会失败。一个CRM部署必须要在技术部署之前树立正确的员工态度和行为。企业必须首先针对“以客户为中心”的价值、新流程的开发、员工培训、公司描绘和薪金规划进行沟通，同时管理大量的与实施一个客户战略相关的其他问题。
CRM存在一个常见误解：由于CRM面向客户的本性促使CRM只是一种处理表面问题的流程。要想真正获得成功，CRM需要组织上的一种深度变革。Lee说：“当CRM被成功实施时，它像一个巨大的敲碎企业内部墙壁的手提钻。”

　　实施CRM时变革的深度是CRM走向成功的最大挑战之一。最近由CRM Forum进行的一次调查发现87%的应答者认为变革问题是CRM项目失败的首要原因。

错误4：缺乏高层领导

　　考虑到CRM对企业的影响深度，让高层管理者参与项目是极为关键的。“CRM项目的‘一把手原则’需要CXO的参与，”Lee说，“CRM对一个组织变革范围和类型的需要，只有CXO层次才能顺利推动。”只有高层领导有所需的高度和权力，来确定CRM的战略方向，以及与员工进行最有效的沟通。因为他们在企业中的高层次可以确保组织结构的变革，因此他们能够消除部门间的障碍，重新定义绩效激励，并阻止中层经理对脚下起火的反对。

　　然而，不只是一个授权的问题。一旦高级主管让员工参与到CRM项目中，组织必须有一个正确适时的培训计划，从而让员工开发一个必要的技能来有效地使用CRM项目和技术。高级主管必须也能确保，无论谁监管着CRM项目（或者是IT经理，或者是一线经理），都应当具有项目管理技能。

错误5：忽视标准

　　如果没有建立正确的成功标准，最好的CRM规划也会像缺少舵手的航船。Giga信息集团的调查表明，仅有30%的公司具有CRM测评战略。在同样的调查中，55%企业具有测评CRM收益的规划，但是没有一个具体的战略来实施它。
　　
　　甚至使用标准的企业也经常误用标准。例如，如果一个企业的客户战略是客户保留，但它如果仅仅测评通过呼叫中心的客户数量，标准不会支持战略。根据AMR Research的高级分析师Kevin Scott所言，公司应当在实施CRM创新和技术之前测评他们的客户管理，从而让他们有一个决定项目的相关成功或失败的基准。

　　绩效指示器不是唯一的公司用来减少失败的标准。Giga的 Kiniken 建议到：“企业也使用诊断标准来确保职员充分而正确地使用CRM系统。”这样的诊断测评参数有回访率、使用销售应用程序的员工数，以及数据库中客户的地址数。

错误6：忘记了CRM中的“C”代表的是“客户”

　　最具有讽刺意味的是，实施CRM的企业居然忘记了CRM中的“C”代表的是“客户”。令人纳闷的是，许多公司在设计CRM战略和项目之前并没有收集和估计客户流量。Kiniken说：“术语‘CRM’指代你能够管理客户。公司自动化了一整套流程，但是他们不能创建让客户愉悦的系统。”

　　企业经常使用CRM来改善他们的运营效率，而不是有效改善他们与客户关系。这两者不是同一件事。例如，呼叫中心员工通常着力处理尽可能多的客户呼叫，而不能确保客户的问题能够真正被有效处理。Lee 说：“他们在技术上节约了资金，但他们没有测评出有多少人已经逃出了门外。”他还指出：曾有过被迫停留并通过迷宫似的声音邮件系统的受挫体验的客户，经常将其视为企业级CRM。

　　企业错误地假设技术总是最好对待客户的手段，部分是由于以效率为中心引起的。Gartner的Eisenfeld说：“你不需要技术来推动CRM的正确实施。”企业可能会对CRM项目的结果感到失望，因为他们没有真正使用这些项目来创造客户满意。

　　或许企业正开始从失败中学到了一些经验。 现在可以看到两个比较有意义的趋势。CIO和CTO数量的增加，好像人们理解了CRM首先是一种需要变革组织行为的企业战略。同时，企业高级主管数量的增加，好像人们理解了CRM不只是一种技术创新。

　　然而，仍然有许多企业正在犯着CRM的同样错误。也就意味着除非更多的公司从过去的失败中总结经验，否则将可能继续听到CRM悲剧重新上演的经历。

作者供稿 CTI论坛编辑