当心CRM背后“露怯”_企业_CRM

当心CRM背后“露怯”

2003/12/29

　　中小企业实施CRM时，是否考虑到背后的生产、物流及资金支持该如何保证！

　　对于北京迈威机械有限公司（以下简称迈威）来说，实施信息化管理算是除拓展市场之外的一件大事。迈威是集研究开发、生产制造和销售中小袋自动填充包装机及输送设备于一体的专业机械公司。1996年成立时，注册资金仅200万元，而6年之后营业额就达到1700万元，客户数量也从第一年的十几家发展到近400家。

　　作为迈威的总经理，王福生看到，如果没有相应的管理工具，这种快速增长将给公司今后的拓展带来很多问题。为此，早在一年前，王福生就开始寻找能够适应迈威专业化特点和快速增长需求的信息化管理手段。今年上半年，迈威与联成互动合作实施了CRM系统。迈威在上CRM之前，信息化管理手段几乎为零，连财务管理也基本上是手工操作，对于CRM系统实施后所产生的效果，王福生总结了几点: 结束了企业的手工操作时代，提高了销售工作效率，使客户资源得到共享。

　　迈威是否真正了解其实施CRM的目标？从以上几点重要成效中我们很难看到CRM系统的真正作用。迈威的这种做法是否可取？他们是否清楚自己需要什么样的管理？是否考虑到CRM背后的生产、物流及资金支持该如何保证？带着这些问题，记者采访了王福生。

　　记者: 你们如何将MyCRM系统与后面的生产计划、流程控制以及财务信息进行挂钩？

　　王福生: 销售是我们最前端的步骤，用了MyCRM后整个管理流程没有改变，目前只是解决了手工操作的问题，使得销售的工作效率大大提高。

　　记者: 从一般的企业信息化管理步骤来看，都应该是先做内部的财务管理、生产管理，再进行外部的销售管理。从迈威的角度看，使用了MyCRM之后是否考虑到下一步如何及时供购货的问题？

　　王福生: 你的问题很尖锐。我们是一个很小的公司，在企业发展中和一些大公司所走的路线是很不一样的。大公司都是先有巨资投入，把整个IT框架搭起来，该怎么做就怎么做，但对于一个处于创业阶段的民营企业来说，没有那么正规，我们要先从经济方面入手，先把销售业绩做上来，然后反过来促使固定资产投入或生产管理更正规化。如果销售系统应用成功的话，可能第二步就是生产管理。

　　记者: 您介绍说，迈威每年都会实施一个小型的管理系统，你们有没有考虑到，当所有的系统都运行起来之后，这些系统之间和部门之间无法集成和沟通，产生了更多的问题？

　　王福生: 事实上，你提的这个问题我们今年已经遇到了。过去，我们都是按照部门单兵运作，先把一个部门做强，再由强的部门带动其他部门的提升。现在，许多部门都变得非常强大，但他们之间的协调，包括流程、结构方面的协调产生了问题。今年遇到的主要问题是，销售在史无前例地向上走，而我们的制造能力、产品应变能力、服务能力都跟不上，怎么样才能使它变得均衡，使公司的整体效益能够发挥出来，这就是我们接下来要做的。利用什么样的手段，如利用计算机管理，或引进其他管理模式，还是把公司进行分解，或者把公司产品进行剥解，这都是我们目前考虑的问题。

　　记者：你们实施的这套系统严格来说应该叫销售管理系统，而不应该叫CRM？

　　王福生：看来你对CRM非常了解。因为CRM即客户关系管理，它应包括营销管理、客户管理、市场管理和服务管理。我们公司在今年年初之前，有销售、有服务，但没有市场。上了这套系统之后，今年七月有了市场部。在公司结构上，过去服务中心归工厂管，而不归销售管，如果按现代销售理念，服务应该和销售放在一起。通过实施CRM，我们发现公司过去在管理流程和结构设置方面存在一些问题，我们做得不好的地方是对客户信息没有很好地处理和落实，所以对目前这套CRM系统，用得非常多的是在销售环节，而市场环节仅仅用了一个线索，服务环节还没启用。我们近期就将解决这个问题。

　　记者: 会不会在几年之后，发现又走了弯路，投资建立的一个个孤立的系统无法集成，都将面临淘汰？

　　王福生: 我想任何一个企业，投资做任何东西，都面临这样一个问题: 一步到位还是逐步实现？实际上我们是在尝试。比如，一开始每年的销售额是100万元，可能买个很破的车就可以做业务了；但当公司做到2000万元时，就可能需要一个很好的车。我想不论买固定资产，还是买管理软件都是这样的，我们更看重CRM带给企业的价值提升。同时，企业信息化是一个过程，IT系统的完善发展也是一个过程，这两个过程是相辅相成的。

采访手记

“空虚”的后台

　　据王福生介绍，迈威此次实施CRM系统的最终目标是要实现销售的规范化，并最终给决策者提供销售政策制定方面的基本数据，以保持前瞻性。其实在信息化管理方面，迈威有很多好的想法，但是他们也明白，对于一个小企业来说，任何一套计算机系统的应用都不能如同想像的那样顺利，因此他们给自己设定了一个最低线，即至少CRM系统要达到两个最低的基本要求：所有的数据可以共享；整个流程规范化。

　　迈威的这种作法代表了相当一部分中小型企业的信息化管理思路，目前许多与迈威类似的企业，在资金不是很足的情况下，大多都会先解决最急迫的营销管理问题。

　　对于一个中小企业来说，这也许不失为解决眼前销售管理问题的有效方法。这种做法在客户和生产量还未达到一定规模时是可行的，但是当客户和生产达到一个较大的规模时，销售的背后没有一个规范的生产计划、流程管理以及客户服务系统进行支持，企业将可能为这种后台的“空虚”付出一定的代价。

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