《圈住客户》连载—CRM与流程_CRM

《圈住客户》连载—CRM与流程

叶开 2007/05/28

　　在万城地产的CRM行动中，大部分人将目光聚集在CRM概念上，以客户为中心、客户满意度、客户价值、客户生命周期等。现在的万城地产，人人都能说上一两句CRM的专业名词，似乎CRM已经深入人心了。

　　James却感到很迷惑，他最近几天一直在与CRM战略中心的临时负责人Rain探讨万城地产的CRM到底应该如何来部署？因为他们都感觉到，仅仅有理论和概念是不够的，理念都是些空中楼阁，总归要有解决问题的具体思路，那么万城地产的CRM如何落地呢？难道直接就上CRM系统吗？

　　Rain坚持不直接实施CRM系统，因为这样只是建成了一个IT项目，而没有了管理变革的性质，那么万城地产CRM的切入点是什么？如果不仅仅是系统，还有其他什么呢？在这个问题上，不仅仅Rain和James，万城地产的高层和中层都开始思考了。

　　CRM不仅仅是概念，也不仅仅是系统。对比大家似乎都达成共识了，但是如何应用CRM来解决实际问题？如何让CRM落地？大家众说纷纭。要落地，就要与业务紧密结合，可是应该如何结合呢？要落地，就要改变当前企业内部管理的角度，可是应该如何来变革管理呢？再进一步，企业的业务在不断地发展和变化，如果万城的业务变化了，是不是CRM也要变？

　　CRM既然与业务结合，必然与业务流程结合，那么当前的流程怎么优化？怎么细化？怎么体现客户导向的战略？或者说，怎么才算CRM流程呢？

目标　在读完本章后，你应该能够：

认识到目前CRM部署的现状

了解到流程与变革的关系

认识到流程优化和细化的必要性

CRM部署的现状

　　大多数国内企业还不太习惯流程，尤其是精细化管理的流程。即使有流程，也可能是粗放型的流程，因为我们还是更注重结果，不太习惯过程管理；我们还是更注重每个人干什么，而不太习惯整体协同。在这样的基础上，大部分企业在部署CRM的时候，就或多或少地进入了潜在的误区，实际效果令人失望，甚至众多的CRM项目在短短一两年内便闲置荒废。

　　目前，大部分CRM项目部署会有两种方向，一种是以咨询公司为主，进行CRM战略咨询，大刀阔斧地进行战略变革、组织架构变革、流程再造等，然而这种模式基于过高的战略起点，注重企业高层的战略需求而忽略了基层的执行需求，是一个典型的自上而下的变革，常见的情况是战略定位做得很好，很激动人心，然而无法落实和执行。更何况，有时候过度的变革容易引起企业潜在的风险，这种风险一旦引发，对于正在成长或发展期的企业可能是致命的。

　　另外一种是以CRM软件厂商为主，引导企业寄希望于CRM系统的应用，从系统的需求分析、系统分析、个性化定制、系统实施、培训等，强调系统的重要性，然而这种模式基于过低的系统起点，虽然注重了基本应用，但是忽略了战略需求，是一个典型的自下而上的实施，很容易陷入系统功能细节，而缺乏整体协同，企业用户在面对复杂的功能时不知道该用哪些，从而导致推动效果不明显和应用效果不佳。

　　一些有实力和决心的企业，有效地结合以上两种模式的优点，在第一阶段引入管理咨询公司的CRM战略咨询，在第二阶段引入系统实施厂商的CRM系统实施，远胜于以上任何一种模式的效果。但是，在这样的案例中也存在很多问题，最主要的是战略和战术之间的衔接问题。

变革的流程

　　系统功能太多太复杂，因而变革不能太过，那么有没有更好的模式呢？有！这就是流程。为什么说“流程为王”？在CRM部署过程中，应该强调流程的重要性和衔接性。

　　当变革不能进行BPR(业务流程再造)，那么企业可以进行BPI(业务流程优化)，基于流程进行企业风险承受能力范围内的优化。不同行业的企业有不同的运营模式，即使是同行业的企业，因为不同的发展阶段或者不同的规模，它们的运营模式也是不同的。有时候，地域不同，面对的客户群体不同，企业运营模式也是不同的。

　　如果把关注点放在流程上，运营模式可以解释为流程的组合。当把运营模式分解为一个个流程时，就会发现流程是一个实现商业目标的系列协同行为的组合，它具有流动性和协同性。那么，进行CRM战略咨询时的组织变革容易让人产生恐惧和抵触，而不进行革命性变革的流程优化更能让人接受。

系统的流程

　　当CRM系统复杂得像一个大迷宫，而功能可以罗列得比楼还高的时候，企业一定会遇到这样的关键问题：用哪些功能？怎么去用？怎么用好？企业用户是不可能用到所有功能的，而CRM软件厂商的用户手册和培训课上，却把每一个功能点讲得再详细不过了，最终功能点的确解决了，但是企业用户在实际业务中还是不知道怎么去用和怎么用好。

　　企业用CRM系统需要解决的是业务问题，而企业的业务问题无非就是一些商业情景，这些商业情景可以映射为流程或者由流程来解决。所以CRM系统的应用还是要归结到流程，而在系统实现层面流程可以解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为映射为系列功能点的组合，更重要的是，流程将一个个静态的功能点流动起来、协同起来。这个流程首先是业务流程，其次才是系统流程，先后顺序是不能错的，因为系统实现业务的原则不能变。

流程为王

　　当我们发现，流程可以作为桥梁有效地衔接战略变革和系统实现的时候，整个CRM部署在“流程为王”的基础上变得合理有序：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点的组合。

　　基于这种部署模式，企业在进行战略咨询的时候需要考虑执行层面的流程问题，在进行系统实施的时候需要考虑整体协同的业务流程问题。这些考虑或许会改变很多事情，比如战略咨询真的永远不去执行吗？CRM软件厂商的用户手册是不是应该引进商业情景和业务流程描述呢？CRM项目的员工培训是不是可以采用情景培训和角色扮演呢？

　　无论如何，当进入“流程为王”的时代，企业会发现自上而下或自下而上的变革都离不开流程。正是以客户为中心的流程把企业推动成为客户导向型的企业。

流程优化与细化的必要性

　　无论对于企业还是CRM，流程都很重要。但是很多房地产企业与大多数国内企业一样，在这个问题上会觉得很困惑：我们也有流程的，我们的流程也是在努力体现以客户为中心，区别何在呢？这就需要从流程分析入手，大多数国内企业的流程都是粗放型的、无协作型的，还需要在企业发展战略的基础上进行客户导向的优化和细化。

　　“你能衡量的，才是你能管理的；如果你无法衡量，你就不可能控制它、管理它！”对于流程也是这样，流程的优化和细化的目标是标准化、精细化和可衡量化，实现的手段就是建立真正体现以客户为导向的流程绩效指标体系。

　　不妨通过一个大多数企业都有的流程案例来对比现有的流程和优化、细化的流程。管理规范的房地产企业会要求客户服务人员快速接听投诉电话、及时回复客户、热情对待客户，相信很多企业都有这样的流程规范。应该说这三项要求已经体现了以客户为中心的思想，但是从流程精细化的角度来看还远远不够，还只是一种粗放的笼统的要求。如果要建立可衡量的服务标准，细化的流程指标可以分为：铃响三声后接听电话、24小时内回复客户、客户走近5秒内做出反应。这样的流程细化可以有效地标准化流程，并能够有效地促进客户服务流程的优化，通过系统的融合还可以自动对客户服务人员进行绩效考核。

　　在客户接待环节上，很多房地产企业要求现场销售人员要对客户微笑服务。我们再看一下酒店业的最佳实践，香格里拉酒店对新员工的培训中有一项是培训如何对客户微笑，并将微笑这一个简单的流程环节细化：嘴角上翘不得超过X厘米，露齿不得超过4颗，当客户走近至X米时停止手中的工作，上身微前倾，但角度不得超过X度，眼睛要注视客户，目光随客户移动，客户离开X米时恢复原来的工作状态。不知道哪一家房地产公司对展厅接待人员有如此细化的要求呢？

　　大家不妨一试，在自己桌前摆一面镜子，看看自己的微笑能否达到酒店的标准？能否保持这个标准的微笑三分钟？你是否感觉到脸部肌肉僵硬了？恭喜你，你还需要继续努力！说到这里，大家应该明白为什么很多呼叫中心服务人员座席前会有一面镜子了。

　　微笑服务不是说出来的，而是可以培训出来的。同样，以客户为导向的流程是需要细化和优化的，粗放型的流程只能使客户关系走向混沌。

行动与例会

　　为了有效地分解万城地产的客户流程，CRM战略中心组织内部人员对企业内部需求和流程情况进行了初步调研，很多问题在讨论的时候不清晰，但是从一个个流程的每一个业务点去分解，就会发现一些平日里发现不了的问题。在调研过程中，内部项目人员不仅根据业务部门的具体流程用流程图来描述现有的流程，同时也组织座谈会对当前的流程进行问题分析。

　　在调研过程中，从流程的角度来看，万城原来的流程有很多粗放点或者模糊点，并不是完全以客户为导向，而且没有有效地考虑不同价值客户的需求，没有做到对不同客户要不同对待，流程的绩效考核都是以财务指标进行而没有任何客户指标，看来优化和细化是必要的，也是CRM的重要工作之一。

　　整个行动中还是发现了一些问题，同时也感觉效果不突出，内部人员总是跳不出原来的条条框框，大家讨论来讨论去还是以前的那些问题和思路。CRM战略中心的Rain提出了一个尖锐的问题：要不要变革？因为从变革角度而言，标准的提法为“业务流程重组”，强调的是推倒一切重来。如果变革，企业员工是否能够承受或者接受变革？如果变革，作为CRM项目的主要推动部门——CRM战略中心能否担当起变革尤其是对组织人员和业务流程优化调整的重任？是否合适？

　　大家也都认识到这个问题的严峻性，变革不是一件说干就干的事情，这种伤筋动骨的事情，对企业的影响是致命的。例会的讨论结果之一是：组织人员去参观考察，由CRM战略中心评估确定要参观的CRM案例企业，由James带队进行考察。

汉拓访谈观点

由来已久的以产品为导向的企业中，半数以上的CRM失败都应该归咎于对企业政治、经营惯性、组织结构调整的挑战，而不是软件或者预算的问题。

大部分企业无法协调高级执行官、业务部门主管、信息主管和客户之间的关系。

客户关系管理战略的落地需要通过以客户为导向的业务流程来实现。而基于新经济模式和新网络技术进行的流程创新是建立真正的客户忠诚度和竞争优势的关键。

如果企业当前的执行力不够，草率地部署CRM只会对积极性造成伤害。

思考看看你公司的情况

你真的愿意把权力转移给客户吗？

你的公司文化能够支持这种变革吗？

作者供稿　CTI论坛编辑