基于CLP的CRM流程群识别新模式_CRM

基于CLP的CRM流程群识别新模式

罗永辉陈明亮 2007/05/29

一、客户全生命周期利润(CLP)理论及对CRM流程群的意义

　　CRM流程群识别的通常有三种模式。基于客户需求差异的当前传统的流程群识别不能合理地分配企业的资源，难以降低企业的成本。而较新的以客户价值为基础的诸多理论适合CRM中以客户为中心的流程群识别，但这些方法因难以较为准确的计算客户终生价值而缺乏实用性。本节将利用客户全生命周期利润(CLP)理论及其方法计算客户价值及其方法，有效解决这些问题。

(一)CLP理论概述

　　CLP是指与客户保持买卖关系的全过程中,企业从客户那里获得的全部利润的现值。它既包括历史利润,即到目前为止客户为企业创造的利润总现值;又包括未来利润,即客户在将来可能为企业带来的利润流的总现值。这就是CLP的广义概念,而单纯的后者属于狭义概念。通常情况下,企业真正关注的是客户的未来利润,因此可以按照狭义概念去理解CLP的内涵。

　　CLP反映了客户与企业关系在时间变化中发展的轨迹，是客户关系从一个阶段到另一阶段总体特征，它反映了整个客户关系周期内交易关系对公司利润的贡献程度;陈明亮认为客户关系生命周期一般分为考察期、形成期、稳定期、退化期，其生命曲线遵循倒U规律;CLP的预测法有Dwyer，客户事件分析法，拟合法; “事件法”的预测结果过多依赖于预测者的主观判断;“Dwyer法”只能按组预测而不能在客户级上预测CLP。本文采用陈明亮的研究成果——拟合法——来预测CLP。该方法可预测每个客户的CLP，且预测过程简单、程式化，预测结果不依赖预测者的主观判断。

　　陈明亮的研究成果表明一个典型的客户利润曲线呈倒“U”形。如果一个客户的历史利润曲线已经较好地显示了某种变化趋势，那么可以认为客户的未来利润将继续遵循这种变化规律，据此可预测CLP。因此拟合法基本原理是根据客户历史利润与已知的典型客户利润曲线的拟合情况，预测客户未来利润随时间变化的趋势，即未来客户利润模式(曲线)，然后根据描述客户未来利润模式的数学函数预测CLP。

　　(g2)起快速下降直至为0。因此倒“U”形客户利润曲线可分成三段，分别称为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ，需分别用三种函数拟合，可能的拟合函数有多种，如下是本文提出的一种拟合函数：

　　式中，P(t)为客户第t个时间单元的客户利润。P1(t)为一二次增函数，表示客户利润以一定的加速度(2h1)快速增加;P2(t)为一上渐近线函数，表示客户利润一直增长但增长越来越慢，且始终越不过一个利润最高限，最高限为(P1(g1)+N);P3(t)为一个二次降函数，表示客户利润以一定的加速度(2h2)锐减。参数v、h1、h2、g1、g2、N都是正常数。v是客户第一次购买带给公司的利润，通常这个值不高，甚至接近0(不考虑获取成本，否则v常为负值)。h1、h2反映了客户利润增长和下降的加速度。g1、g2是利润曲线发生转折的两个时点。N是g1时点后利润总增幅的极限。

　　预测模型历史利润曲线有三种情况：①进入了Ⅰ阶段;②进入了Ⅱ阶段;③进入了Ⅲ阶段。将三种情况抽象成三个案例：案例1、案例2、案例3，然后可分别给出三个案例的CLP预测模型。限于篇幅，仅给出案例1的CLP预测数学模型如下：

　　式中d为折现率，t0为CLP起始计算时点，t0≤g1 。n一般取3-5年(因为环境变化太快，预测更长时间的CLP无法保证其精度和可靠性)，因而预测的CLP是未来一段时间的客户利润而不是真正意义上的“全生命周期”客户利润，并且约定只要没有明显的趋势表明客户关系出现退化，就认为客户关系在这样一段时间内不会进入退化期。

　　客户利润曲线除了倒“U”形外，可能还有各种其它形状。其它形状CLP预测的关键是找到合适的客户利润曲线拟合函数。为此公司需要建立一个客户利润曲线拟合函数库，库中存放各种形状实际客户利润曲线的拟合函数。当客户历史利润曲线不符合倒“U”形变化规律时，在库中寻找新的拟合函数。如库中没有现成的满足要求的拟合函数，则建立新的拟合函数，并加入库中。拟合函数确定后，参照倒“U”形CLP的预测方法和步骤便不难算出当前客户的CLP。当前分析型CRM系统具备的数据库技术、数据挖掘技术、知识发现技术等有效的智能工具去识别客户利润曲线，进而确定拟合法中的各参数，可以容易的计算出CLP。

二、CLP对流程群识别的意义

　　通常，未能满足客户重要需求特征的缺陷流程将严重影响企业的市场竞争力。如果，这些缺陷流程在CRM系统中实现自动化运行，这些缺陷将会被放大，显然，这样的流程是失败的，CRM的实施迟早也会失败。但是，借助CLP可以准确识别客户价值，并对价值不同的客户进行客户群的划分，从而识别出不同客户群的客户流程。这样，利用差异化流程群，既较好满足了价值不同的客户又可以充分利用企业资源，实现客户与企业间皆大欢喜的双赢结果。

　　它以客户价值为核心，是企业建立新流程与对原有流程进行改进的依据和关键。CLP在成功实施CRM方面起到了至关重要的作用。

三、基于CLP的BPI流程群识别新模式

　　本节将以CLP理论为基础，识别出铂金类、黄金类、铁质类、铅质类等四类客户群，并据此建立四大流程群识别模式。基于CLP的BPI流程群识别新模式如下:

(一)预测客户当前价值(CCV)和潜在价值(CPV)

　　根据狭义的CLP定义，CLP由客户当前价值(CCV)和客户潜在价值(客户增殖潜力(CPV))两部分构成，即:

　　CLP = CCV + CPV

　　CCV可据现在客户对企业的利润贡献来估计出未来总的利润;

　　式中P0为最近一个时间单元(如月或年)的客户利润，n为生命周期长度，d为折现率。

　　两式中，Vt为客户在第t个时间单元与公司的交易量;pt为客户在第t个时间单元愿意支付的价格;C1t、C2t、C3t、C4t分别为客户在第t个时间单元消耗的产品成本、服务成本、营销成本和交易成本;IBt为客户在第t个时间单元给公司带来的间接收益。

　　CPV的影响因素包括客户增量购买(UP-buying)，交叉购买(Cross-buying),推荐新客户的可能性大小等。这些因素变动较大，可见直接对CPV预测较难。由于可预测出CLP和CCV，则CPV被测出。即： CPV=CLP-CCV;

　　(二)确定客户当前相对价值和客户相对潜在价值通过预测，识别出了客户当前价值CCV和增值潜力CPV。但是，这两个维度指标,均以绝对价值形式出现对客户进行细分并不理想(张国方,金国栋,2003(3)),在一定程度上会影响到理论应用的方便性(简便性)。因此,可以采用更加明了和更具有实践操作性的维度指标——客户当前相对价值和客户相对潜在价值。“客户的相对当前价值”是指某一客户提供的当前价值与企业未来可望实现的当前价值总额的比值;而“客户的相对潜在价值”是某一客户提供的增值价值与企业未来可望实现的全部最大增值价值的比值。

　　(三)确定四大客户群

　　在上一步中，我们预测出客户当前相对价值和客户相对潜在价值;于是可据此建立客户价值矩阵。根据Pareto原理，客户当前相对价值中有20%的属于优质客户，80%属于一般客户，同样客户潜在价值中也如此。因此，下面的客户价值矩阵的横、纵轴各自都以80%分段，

　　根据上述客户价值矩阵，我们可得到Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四类客户,即铅质客户、铁质客户、白金客户、黄金客户。白金类客户对公司最有价值，为公司创造的利润最多;黄金类客户对公司的价值次之，也是公司的利润大户;常说的“最有价值客户”指的就是这两类客户;铁质类客户属于有潜力的客户，未来有可能转化为白金类或黄金类客户，但就当前来说带给公司的利润很薄，称为“铁质客户”，铅质类客户对公司价值最小，是公司的微利或无利客户;于是根据这些所有的客户自身的划分状况，我们将按其所属的客户类别集合成四类，即形成白金客户群、黄金客户群、铁质客户群、铅质客户群。根据Pareto原理，白金、黄金类客户在数量上不大，约占20%，然而公司总利润的大约80%却是由他们创造;铁质、铅质两类客户在数量上占了绝大多数，约占公司客户总数的80%，但他们为公司创造的利润大约只占公司总利润的20%。

(四)以客户群为基础建立客户群——流程矩阵

　　相对价值细分形成了公司的四大客户群。作为客户价值细分的一种应用，要求对每类客户的资源配置与保持策略实施得当，而流程则是通过资产和人力资源贯彻这些策略的一种核心技术。因此，企业要据四大客户群找到并建立四种不同的业务流程。否则，同一流程试图满足需求差别很大的客户，例如公务旅行者和度假旅行者，不是两类客户都没有服务好，就是二者之间的平衡不当而偏重了某一方。借用R·H·Hayes和S·C·Wheelwright在1997年提出的产品——流程矩阵的思想，笔者创建了客户群——流程矩阵。如下图。

　　图中横轴代表客户群价值量，从“铅质客户群”到“白金客户群”过渡。纵轴表示业务流程的个性化程度(包括流程的灵活性、流程的活动承担者的设置、流程中的活动要素的配置等)，是一种与客户群价值量相对应的供应方面的流程特征。左上方的椭圆圈表示对价值量低的铅质群、铁质群客户设置了个性化较高的流程，这表明企业资源配置不合理，因而有些资源的投入大于产出，从而产生过高的成本。右下方的椭圆圈则代表了未被满足的需求。用很标准化的、缺乏人情味的流程向高价值的黄金群客户、白金群客户提供产品和服务，将难以让这些客户满意，从而导致高价值客户的流失。图的中间部分，四个矩形框的对角线位置则代表了客户群价值和流程个性化恰当的匹配。因此，企业可在四个矩形框的各自两条对角线相交部分设置“白金客户群流程、黄金客户群流程、铁质客户群流程、铅质客户群流程”这四类流程，以此找到客户群——由资源创造的产品和服务——流程群的最佳匹配。从图中也可看出，铅质客户群流程的标准化程度最高，通常不用提供特殊的个性化的服务及产品。白金群客户流程的定制化则最高，企业需要为其量身打造流程。显然这两个流程的资源分配存在极大的差异。

五、为流程群分配相异资源

　　流程由活动、活动的逻辑顺序、活动的实现方式、活动的承担者四个基本要素组成。通过活动的整合来产生“流程多面手”或活动讲废除来减少成本，利用信息技术将“串联”活动变成“并联”活动来改变活动斩逻辑顺序以提高流程效率，或者改变活动承担者的数量或素质，这些都将导致流程群资源分配的变动。例如，银行的业务流程设置：低价值客户以电子设备的自助服务为主;中价值客户以柜面服务为主;高价值客户以大户室一对一服务为主;设置专业化的理财中心，由客户经理全程代为办理各项业务，同时由高素质的理财专家根据客户的风险收益偏好提供高质量的理财产品等。可见，不同客户其流程的资源配置差异较大。依据客户群——流程矩阵，下表描述了四类流程群所对应的四类客户群的四种资源配置方式。

　　CRM实施中，在确定了SFA，MA，CSS三个基本流程的基础上，企业要按照上述资源配置策略来差异化客户群细分流程。这样，才能从流程上真正保证客户的差异性需求的满足和彻底贯彻以客户为中心的经营理念。值得一提的是，四类客户的流程并非截然分离，不需要完全相异建立，它们中有许多公用的部分，称为公共流程，如呼叫中心，就可能是四类客户共用。当然，若专门设定某个电话号码或某个邮箱作为特殊客户类群的接入，那可能又非公共流程。确认并设定公共流程可以在不减少客户满意的前提下减少公司的成本。

　　参考资料

　　〖2〗芮明杰，钱平凡，1997：《再造流程》，杭州：浙江人民出版社

　　〖3〗蒋志青，2002：《企业业务流程设计与管理》，北京：电子工业出版社

　　〖4〗陈明亮，2003(4)：客户全生命周期利润预测方法的研究，科研管理

　　〖5〗陈明亮，2002(6)：客户生命周期利润变化趋势的实证研究，统计研究

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