如何成功实现医药企业流向数据的信息化

秦进 2009/08/03

医药企业CRM方案的关键：流向数据信息化处理

1. 手工整理工作量太大，出错难免。每个经销商的出货数据，少则上百笔，多则数千甚至上万笔。每个办事处下所负责的大小经销商有几十家，全国上千家经销商，每月的数据至少有几十万笔，多则几百万笔，这些数据均需要人工一一录入到excel中来，输入量十分庞大，难免就有不少录入错误的数据。虽然每个医药企业号称有人工审核，但实际上很难保证审核到位，所以每个月的流向数据均有不少错误之处。


2. 多个名称问题难解决。经销商由于种种原因，各个经销商对于同一个终端所用的名称并不一样；即使是同一个经销商对终端所使用的名称，不同月份也可能不一样。比如某个医院叫“广州市第一人民医院”，A经销商出货的时候称其为“广州市一院”，B经销商可能称其为“广州市院”，但是对企业而言，都是卖给同一个终端，所以在数据录入处理时就很难整理，常以此而引起统计口径差异，影响到营销人员提成，发生争议。


3. 时间太长。从到经销商处拿到纸张的数据并盖章，到公司审核数据完毕，企业往往需要20天以上的时间才能整理完数据，时间太长，不仅影响到了销售人员奖金的发放，更重要的是时间长了，公司管理人员也就失去了对数据分析的兴趣。


4. 缺少分析。人工将如此庞大的书面数据整理成excel档已是不易，绝大部分企业在流向数据整理中，紧紧是做到了整理成电子档而已，缺乏必要的手段和工具做管理分析报表，所以企业存在数据一大堆，管理者却没什么报表可看的怪现象。


5. 人为做假难查南杜绝。医药企业的营销队伍十分庞大，人员多了难免鱼目混杂，个人人员会串通经销商来进行流向数据造假，来获取不法利益。绝大部分医药企业为了严防此问题发生，均要求营销代表去经销商处拿纸张数据时，必须要求经销商盖章确认，但这也难以杜绝此类事情的发生，即使企业稽核审计部分事后花费了大量的时间去审查，亦难察觉。此类事情哪怕是个别现象，均会对销售团队的士气产生很大的负面影响。

• 经销商库存分析：库存走势分析，库存周转率分析，呆滞品分析，缺货率分析，补货趋势分析。


• 药品去向分析：一级流向二级分析，二级流向终端分析，流向城市分析，流向终端分析，流向医院分析。


• 终端分析：医院进货分析，连锁药店进货分析，OTC分析，第三终端分析。


• 区域分析：按城市销量分析，按区域销量分析，按人口比重占比分析。


• 目标达成率分析：办事处达成率分析，sales达成率分析，经销商协议达成率分析。


• 经销商分析：经销商销量分析，经销商价格分析，经销商目标达成率分析。


• 营销代表分析：销售排名分析，销售任务达成率分析。


• 稽核审计分析：经销商进货和出货对比分析，经销商订单和库存对比分析。

　　报表不仅可以帮助企业营销决策者分析市场，同时也可以帮助分析数据的真实性，从而严格杜绝认为的作假行为。

采集、汇总、分析是流向数据信息化的三个重大步骤，前两个步骤最为关键，实施和推广最难，难度不仅仅是技术问题，同时还是管理执行是否到位的问题。从技术上来说，通过多年的实践，象微软CRM或者Oracle CRM等这些主流的产品，辅之以好的实施商，均能解决技术问题，但是如果执行不到位，流向数据的信息化还是一句空话。

　　在笔者看来，流向数据的信息化，三份在技术，七份在执行。

流向数据信息化过程中管理执行的难点。

　　经销商的配合。“要使得经销商每月提供流向数据已经是不易，要他们提供电子档的数据就更麻烦，要他们同意安装B3B的系统直接抓取其业务系统中的流向数据就更加使难上加难了。”这几乎是每个医药代表听到要求时所说的话，但是不解决这个数据采集的问题，流向数据信息化就难以解决。东阿阿胶总经理秦玉峰认为，经销商是永远在逐利的，只要将企业给经销商的返利政策和数据直接整合结合起来，是完全可以说服经销商的，在项目实施期间，秦玉峰要求每个办事处经理亲自与经销商一一沟通，并作为当月最重要的考核指标。广州中一药业有限公司总经理吴长海为了实现和经销商的流向数据对接，亲自与九州通等重要经销商高层沟通。事实证明，只要医药企业高层重视并辅之于沟通方式，经销商是愿意配合实现的。 有些医药企业忽视了沟通的方式和沟通的人员的重要性，草率要求经销商配合，结果导致经销商不配合，或者阳奉阴违，项目最终无法推行。

　　一店多名。一个终端多种名称的问题必须要解决，否则数据进系统后无法进行汇总，得出的报表与实际不符。一般一个全国性的医药企业销售可管控的终端在5万-10万之间，每个终端平均有5个左右的别名，因此，维护终端别名的工作量非常庞大，也不是一次就可以完成的，一些企业在推行流向数据信息化时，仅仅在维护终端别名上就花费了2个月以上的时间，并且随着时间的增加还在变化。这就需要企业在维护一店多名上不仅需要投入大量的人力，还需要建立一个持续改善和维护的制度。

　　一把手的支持。这句话听起来好像很老套，几乎每个信息化项目都号称需要一把手的支持。但就笔者10余年信息化从业经验来看，CRM是最需要一把手支持的项目，支持还不够，需要一把手直接参与实施，才能比较容易保证顺利执行。相对于企业其它信息化项目来说，流向数据信息化有几个特殊性：

　　说服经销商配合需要政策支持。企业需要制定相关的政策来鼓励经销商来配合，这需要动用公司的资源。企业甚至会因为项目二对不配合的经销商罚款—甚至取消合作，这些需要一把手的支持才行。东阿阿胶是中国医药行业与经销商数据对接最早实施的医药企业，也是最成功的医药企业，这与秦玉峰总经理直接抓此项目是分不开的。

　　营销人员数量多，且分散，难管理。营销人员分散各地，本来就具有难管理、要求多、挑刺多的特点，加上医药行业营销人员平时工作压力就比较大，要让他们在半年内抽出大量时间来配合实施CRM，是非常困难的一件事情，并且销售的理由企业无法拒绝：这会影响公司销量。CRM推广难，很大程度就难在sales的推广执行上。

　　费用高。医药企业在推广流向数据信息化的时候，一定要对项目实施过程中的费用要有所准备，因为需要和全国的经销商沟通并实现数据对接，这必然会产生大量的差率费用，另外，各办事处营销人员配合实施系统及整理基础资料，这些费用也是非常庞大的。相对来说，软件所投入的费用就是小费用。东阿阿胶在项目之初，仅项目成员差旅费用就准备了30万预算。 这些日常营销之外所产生的费用和大量工作，也需要得到高层的理解和支持才行。

　　CRM信息化的应用部门多。 涉及到销售部、市场部、人力资源部、财务部、稽查部等，其中不少需要跨部门协调,和利益相关的协调需要高层

　　几乎每个医药企业在推行流向数据信息化的同时，均需要制定一些政策了辅之于推行，政策和钱相关，这些也需要高层来拍板。

　　广州中一药业有限公司CRM系统范围非常广泛，涵盖了流向数据管理等医药行业几乎所有的营销信息化应用，其应用无论是范围之广、还是应用之深，都是在行业中的佼佼者。在4个月的项目推行过程中又碰到了两次重大的营销政策变化，但是项目还是得以顺利推行这和他们总经理亲自担任项目经理，并且每天进系统看项目进度是分不开的。

　　正如笔者在文章《流向数据信息化--医药企业CRM方案的关键》中所谈，流向数据信息化是医药企业CRM项目的关键，解决了流向数据信息化问题，其它的营销管理如订单管理、费用管理、医生管理、OTC管理、销售行为管理等管理体系的信息化推动自然水到渠成，迎刃而解。

　　以流向数据为核心，实现整个营销体系的信息化，是医药企业营销走向规划化管理的必经之路，医药营销企业只有实现了CRM，才能够从粗放的营销管理走向精细化营销；由人的管理走向系统化的管理。

作者：秦进 苏州瑞泰信息技术有限公司 咨询总监

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