MrCRM营销解决方案之产品销售型应用

2006/12/26

图 〈营销组织结构〉

　　销售业务特征

图 〈营销流程〉

　　企业一般会有较大市场投入来获取大量的客户线索，对于当前有机会的线索，销售员会推动销售，其他销售线索会放弃掉。而客户线索能转化为当期销售机会和订单的转化率较低（一般不到5％），大部分线索会是中长期的机会；

　　阻碍业务成长的关键因素

　　营销成本的高速增长：较大投入获得的客户线索，而客户转化率和销售的成功率不高，当市场快速发展，竞争强度不高时，销售的增长会高于营销成本的增长，对业务影响不大，但通常会出现利润的增长远远小于销售增长的速度，甚至降低了；当市场发展速度稍慢或竞争强度增强，营销成本就成为企业发展的瓶颈。

　　客户信息的共享和利用不好：随着企业业务的发展，一般会在产品线、行业（客户群）、区域等发展和渗透，而客户信息全部存在业务员和不同的业务部门，一方面客户信息的规范没有，离散，不可利用，另一方面无方法和机制保障各业务部门的共享和业务协同，通常会出现几个业务部门抢同一个客户；更可怕是业务调整和变动，以及人员的流动造成客户资源的流失，出现客户管理的盲区。

　　业务状态不能一目了然：在业务过程中，每个客户都会按规律一个阶段一个阶段的发展，不同的客户状况会有差异，必须要掌握客户在不同业务阶段的状态，来协调资源，才能缩短销售周期和提高销售成功率。而在销售环节，往往只能通过销售报表才能了解销售业务状况，这样只能是到了结果，才知业务情况；因此会出现销售计划不可控。

　　业务人员行动状况不清楚：人员行动的目的性和计划性，一方面能提高工作有效性和降低销售费用，另一方面能保障业务的稳定性，以支持业务的持续发展；而在人员管理上，往往只能用工作报告来管理，可业务员多是从可能性来安排工作，不去思考行动来源，因此有效性不高，同时考评人员绩效时多是用销售额和利润简单评估，因此销售预测准确性不高；通常会形成销售工作会议会成为务虚会，不能清楚人员的工作状况。销售能力的发展较困难。

　　通过商能MrCRM对客户资源的管理，建立中长期的客户培育和发展方案，用销售管线来量化业务过程，通过业务阶段的划分，明确每个业务阶段的关键行动，来帮助业务 人员的工作，同时形成量化的评估体系，来支持营销决策。

　　客户资源管理

　　以客户为中心的资料平台是所有CRM运行的基础，它应该包括客户统计信息、历史交易信息、区域分布等信息。企业在所收集到的资料基础上可以去分析客户的信息关联性，可以按照不同的视角去区分不同类别的客户。对这些不同类别的客户加以细节分析，从新产品引进、市场营销和个性化服务中采取针对性的动作，从而更好地了解客户，更好地服务客户，客户也更满意你的服务，更忠诚于企业的良性互动关系。

　　对IT企业来讲，这些资料的收集是最基础的，而又往往是最困难的一步。因为随着信息技术的发展和竞争程度的增加，客户可以通过多种渠道(网站、呼叫中心、电子邮件、营业柜台等)和企业取得联系，因此，整合所有的通讯渠道在一个统一的商能MrCRM平台之上，对企业是首要解决的问题。

• 完整的客户信息管理


客户联系信息、联系人与联系人关系信息、联系历史、 业务记录、交易历史、相关文档等等；


• 客户线索的统一管理


无论客户线索的来源是call in、FAX、E-mail、网站、客户上门、销售员开发等，通过客户线索认定进入系统，统一管理（支持跨区域等）；


• 客户的共享规则


上级拥有下级的全部权限，实现组织和业务上客户信息共享（支持跨区域、跨行业、跨部门），同级、关联业务的限制性共享，以保障业务协同等；


• 客户分配和工作代理

• 业务阶段的量化


对机会阶段、合同与订单执行都可以按业务特征来分阶段管理，并可设置每个阶段的关键工作和工作要求。如：机会阶段可分为：机会认定、需求调研、方案评估、商务确认等阶段，机会认定阶段的关键工作是目标客户识别和客户购买动机判别，目标客户的判别是客户的产品、客户的客户、客户的销售组织、客户的业务规模等指标等。


• 落实到行动的销售定额


利用销售定额，获得销售周期和各阶段的销售转化率，根据业务目标，制定基于各阶段任务要求和落实到客户和产品的销售计划。


• 基于行动来源的日程管理

北京商能信息技术有限公司供稿　CTI论坛编辑