借鉴跨国公司呼叫中心运营管理经验系列之三
谈呼叫中心的运营组织结构
曾智辉 2001/10/30
呼叫中心近一两年来在国内的飞速发展，不仅使很多已建立呼叫中心的企业的客户服务水平有实质性的提高，也从某种程度上推动了各个行业对客户服务观念的重视。这种重视又反过来推动有力地整个呼叫中心行业的不断发展。国内呼叫中心在数量上不断增加，良好的运营管理也越来越成为呼叫中心成功的关键。一个呼叫中心的运营管理，首先是人的管理，因此，一个合理的呼叫中心运营组织结构是呼叫中心成功关键的关键。呼叫中心的业绩，除去电话和计算机系统的先进程度以外，通常是通过人员的工作成绩和整体管理体现出来的。因此，重要的是在统揽技术规划、系统维护及其它日常运作方面工作的同时，管理、监控、激励员工，以确保所有相关职责的履行。由于电话服务是一项更倾向于体力密集型的工作，对从事此项工作的人员的培训和管理方式会对他们是否能达到最低工作标准产生影响。无论呼叫中心的业务是商家对商家、商家对用户、销售线索的确认、定单记录、信用确认、市场调查、呼入/呼出电话营销、帮助热线，还是目录服务，其组织及人员都应按照一定结构设置，以便提供高技术含量的电话服务。
在呼叫中心的组织结构及职能分工上，外包型呼叫中心与企业自建型呼叫中心有很多共同点，它们间主要的区别在于外包型呼叫中心分工更细，而且有很多专门人员，而企业自建型呼叫中主的很多职能是由一人兼任或借助其它部门的支持和服务。从一个典型的外包型呼叫中心的组织结构来看，通常会设置如下一些组织单位：
在这种类型的组织结构中，有些职位在管理运营中有着相当的特殊作用，这些职位有：
目前国内呼叫中心极少有设立运营分析师和训导师的职位，其实，这两个关键职位在呼叫中心中能起到十分独特的作用。另外，在呼叫中心的组织结构设置中，有一些职责是分工明确的，但不一定每一种职责是由一位独立的员工来承担。当此种职责在具体运营中工作量不够大到由一位员工全职担任时，可以将多种职能合并为一位员工的职责。
从管理层级及管理幅度来看，呼叫中心应重视沟通的高效与公开，管理层级应尽量少，不要造成很强的等级观念。在沟通上，呼叫中心应讲求一种“直接”，服务代表或管理人员的任何意见都能直接反映到想要找的人，这一点，从很多跨国公司呼叫中心座位的摆放就能看得出。呼叫中心的管理人员特别是座席主管通常坐在服务代表的当中，呼叫中心高层管理人员也没有完全封闭的座位，这有利于呼叫中心沟通的气氛。从管理幅度上看，呼叫中心在这一点上也要讲究一定的科学性，通常一个营销经理管理三个坐席主管，一个坐席主管管理八到十二个坐席代表，一个训导师负责十到十二个座席。管理幅度过大，不利于沟通和管理的效率。
呼叫中心在组织结构设置上还有一个值得注意的环节，那就是要给每个人安排恰当的工作头衔，这看上去不太合乎逻辑，因为在很多公司中对头衔都有着严格的规定，但工作头衔对于呼叫中心员工来讲，有着特别的意义。在国内，呼叫中心工作还不太被人了解和理解，因此，工作头衔能在一定程度上帮助你的员工树立工作的认同感，并被别人接受。把你的员工命名为顾问、销售代表、客户经理、技术专员或者业务主管等等，对于他们来说是很重要的。在确定工作头衔之前，先想想员工们是不是喜欢，可能是提高业绩的最好的方法之一。
本文由作者向CTI论坛提供
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