中国电信和中国网通中小企业信息化策略对比_增值电信

　　此表列出的是2005年6月开始的“中国网通宽带商务客户解决方案巡展”的产品。此次巡展，中国网通通过应用成果展、产品与服务展、多媒体演示、专场培训等多种形式，向中小企业展示了一系列的通信业务和行业应用。

　　从表中可以看到，几乎所有的产品仍然建立在通信技术之上，围绕着宽带/窄带接入、语音通信、数据传输等通信功能展开。在相关的宣传资料中，中国网通也明确指出“本次巡展面向商业客户所展示的主要包括宽带、同时不排除部分窄带及语音等产品。”

　　考虑到“小网通”之前对“宽带”概念近乎疯狂的追捧，以及“宽带商务”这样的品牌名称，我们似乎可以把中国网通的这次巡展看作其追求“宽带”增长的一个延续。或者说，进一步刺激宽带业务发展，似乎是中国网通此举的出发点。

　　在此前后，中国电信也开始了面向中小企业的信息化服务。2005年8月，中小企业信息化联盟在京成立，同时对外发布的还有“商务领航”——中国电信服务于中小企业信息化的客户品牌。

　　事实上，对于中国电信来说，虽然全国范围的统一品牌和统一推广要等到2005年，但是许多本地网在此之前都进行了一段时间的尝试和准备工作。早在2003年，上海电信就提出成为综合信息服务提供商的目标，并且基于自身IDC资源衍生的信息化业务能力，开始了尝试性的业务拓展。2004 年10月，“理想商务”试运行平台启动。2005年5月，上海电信召开“理想商务”发布会，商用平台正式启动。同样，深圳电信的“蓝色魅力”也是从2003 年就开始酝酿和试推广；而乌鲁木齐电信也差不多在同一时间，开始进行新产品的开发和整合，这为后来的“商务常青”奠定了基础。

　　中国电信的“商务领航”从发布那天开始，就打上了鲜明的“转型”烙印。就像中国电信集团公司副总经理孙康敏所说的，“商务领航”是中国电信面向所有企业客户推出的客户品牌，是迎接信息化发展浪潮、支撑中国电信战略转型的实际举措。在同一场合，孙康敏还指出，“中国中小企业信息化联盟”和“商务领航”的宗旨都在于打造一个完整的中小企业信息化生态价值链。这无疑将强化产业链各个环节的沟通和合作，有利于提升中国电信按客户所需打造一揽子解决方案的能力，使中国电信提供综合信息服务的能力和水平大大提升，这在很大程度上将加快转型步伐，促进转型成功。

　　这段话完全可以作为中国电信开展中小企业信息化出发点的一个最好的诠释。因为要围绕着转型，所以中国电信在初期的产品设计就已经大大超出了“通信产品”的范畴，引入了许多IT产品。而中国网通因为最初更关注“宽带”，所以产品大部分仍然集中在通信领域。出发点的不同，导致两个企业在最初的产品设计以及整体的推广策略等方面呈现出许多差异。

市场策略：全面推广 vs 试点先行

　　从“商务领航”正式发布开始，中国电信推广中小企业信息化业务的步伐就一直是坚定和积极的。为推进“商务领航”和另一项转型业务“号码百事通”，2006年年初，中国电信集团总部专门成立了“通航办”(“号码百事通”和“商务领航”办公室)。而在整个2006年的上半年，“商务领航”这个名词被中国电信的各位老总反复提及和强调，并慢慢地融入到本地网基层员工的日常工作中。

　　因为有了前期一些本地网的探索和实践，中国电信采取了“全面推广”的策略，在全国各省公司全面铺开业务。这种做法确实“需要勇气”。因为“商务领航”不同于以往的传统通信业务，也不是某一项具体明确的单一产品，其内涵涉及到中小企业信息化的许多内容，这对于习惯了“电信”思维的企业来讲，存在着许多困难和风险。由于各地在经济基础、行业分布、企业性质等具体情况上存在诸多差异，因此，在具体的业务发展上也呈现出许多地区特色来。

　　虽然面临许多挑战和不确定性，但中国电信在近一年的时间里，还是通过业务实践的方式，向电信内部的各级员工做了最广泛的“转型动员”。笔者认为，这是全面推广策略带来的最大收益。各省公司、各本地网在“商务领航”和“号码百事通”的压力之下，在业务发展过程中，开始接触到转型中的各种问题和障碍，也结合各自的情况，给出了一些初步的解决方案。转型，至少不再浮于表面，虚无缥缈；而转型的观念，也开始深入人心。

　　相比较而言，中国网通面向中小企业信息化的策略要显得略为保守。

　　中国网通在2005年6月开始的“宽带商务”巡展中，产品仍然集中在通信领域，几乎没有涉及到IT业务。准确地说，其真正的信息化实践最早来自浙江网通。2005年9月，浙江网通在宁波举行了ePower发布仪式，并开展了试点推广活动。ePower（宽带商务e动力）是中国网通宽带商务（CNC-connected）品牌的一个组成部分，是对宽带商务品牌的充实，其目标在于整合各方资源，利用ASP新模式，为中小企业提供一站式、多元化的信息化解决方案。

表4 浙江网通ePower主要产品

（资料来源：根据浙江网通ePower网站资料整理，2006年5月）

　　在上表中，我们看到，ePower的产品框架与中国电信的“商务领航”非常类似。除了基础接入以外，网络传真、邮箱等具有IT特征的产品也被纳入进来。在其ASP应用服务模块，更是出现了客户关系管理、供应链管理等信息系统的内容。

　　随着业务的发展，2006年3月9日，浙江网通联合浙江省信息产业厅、浙江省中小企业局，成立了“浙江中小企业信息化推进联盟”，正式在全省范围内推出ePower平台。而在4月份，中国网通正式在全国范围内升级其“宽带商务”业务品牌。它整合了企业内外部通信需求，同时融入了全面的企业内部信息化管理服务。这次升级得益于浙江ePower的尝试，同时也在很大程度上，借鉴了竞争对手的信息化策略。

　　这样，我们就非常清晰地看到了中国网通在信息化业务推广上的策略选择：整体面上相对保守，而个别试点先行。这样的策略导致中国网通的信息化业务从整体上看要稍微落后于中国电信，至少从声势上如此；而且由于集团层面对于信息化业务重视不够，没有给出强有力的战略方向，因此，各个省公司或者本地网在实践的过程中，缺乏统一的规划。事实上，我们在各种媒体中见到的各地网通信息化业务，更多的是由下而上的行为，而不是自上而下的战略安排。

　　但是，“试点先行”的优点也是明显的。这种策略相对稳妥一些，风险也小一些。笔者认为，中国网通把着眼点放在通信应用层面，包装在“宽带商务”中着力推广，虽然对业务的外延扩展不足，但可能会是更容易成功的一种选择，因为围绕的产品仍然是以通信为基础的，能够比较好地发挥通信运营商原有的优势。而与此同时，“试点”与“整体”之间良好的互动，当然，也可能是“跟随策略”的结果，逐渐地扩展着业务的外延，为传统业务向信息化业务的转型做着准备。从表3到表1的产品升级，就是一个非常好的例证。